分析：稳健型双轨制与崩盘型双轨制区别何在

　　当您购买2单2点时，网络中一个直销商就有了两个点位“1”和“2”，在这种情况下，A就会放在该直销商的“2”下面，对于他来说，在奖金计算过程中就重复利用了A，发展一个人就相当于发展了两个人，这就是所谓的“1=2”。以此类推，3单3点只需要发展4个人，就会出现所谓的“1=3”……

　　更大的诱惑还不止于此，而是直销商的收入会成倍增加。因为双轨制奖金是采取一单一点周薪封顶，如果一单一点的周薪是10,000元或者8,000元，但相同情况下的2单2点或者拥有更多的“单”和“点”时，在重复利用人际资源的同时，周薪还会拿到20,000元或者更多。正是在这种双重诱惑之下，才会有很多人在入会时采取多单多点。如果一名直销商有3个点位甚至7个或者更多的点位，那就意味着必须要发展4个人甚至8个人或者更多的人，周薪就会拿到30,000元～70,000元，甚至更多。这又和太阳线的制度有何区别呢？而双轨制最能吸引直销商的这个特点就显得名不符实了，只是仅仅停留在口头上，沦为一种骗人的招术。其结果就会导致直销商为了获得更大的收入，为了所谓的能够重复利用资源，盲目多单，血本无归，上当受骗。最终导致网络混乱，无法良性发展。

　　当然，现在公司基本上都规定一单一点，但这并没有从实际上解决人们多单多点的问题。因为在操作中，更多的人会用多个身份入会，这其中也有只做一单一点的，这只是因为个人经济和担心自己的能力才如此的。另外，现在还有一些公司采取的是多单一点，也就是说无论投多少单，都只拥有一个点位，但不管怎样，其本质还是逃不过多单多点。

　　稳健型双轨制：一单一点

　　或者说在做好一个点位(具体规定各不相同)之后，才可以做第2个或者第3个点位。比如某海外直销公司的奖金制度，在这方面就有明确规定：当某直销商的商务中心的业务已经达到最高指针(即左右两边在一个星期内已经取得5,000分团体销售额，包括现在和上期转存的销售额)，该公司会签发一张再加入证书，这张证书允许直销商随时在自己的下级组织中增加一个新的商务中心。同时在获取奖金的时候必须达到“在每一个4星期内订购公司产品，个人销售额达到100分”而“要保持多个商务中心活跃，直销商必须在每一个4星期周期内订购公司产品，个人销售额最少达到200分”，此外，该公司的奖金制度还规定，开局最多限于3个商务中心。从以上种种要求上看，该制度能基本上杜绝多单多点以及在操作上运用多种身份入会的可能。因为这样只能增加其不必要的成本支出(业绩压力)，且收益甚微(奖金减去业绩压力后所剩无几)，并承担相当大的风险。当每名直销商只有一个点位，而且又发展了两个人，试想，那第3个人、第4个人等是不是一定得放在前期这两个人下面呢？

　　当您发展了A、B、C、D这4名直销商，不管如何布置这个网络，A、B都会得到实际的帮助，这样直销商的积极性才会更高，网络的发展才会更快、更稳，这才是双轨制中真正意义上的上下互动，上下互助。

　　3、超越——能否实现？

　　一种直销制度的成功与否还要看其能否对网络的发展起到激励作用，超越就是最能激励广大直销商的一种有效手段之一。

　　崩盘型双轨制：超越难以实现

　　因为下级超越上级的惟一途径是建立在上级无法发展两条均衡的部门的前提下。换句话说，自己的超越是寄望于上级的网络不均衡，而自己的能力只是摆在第二位。1997年的武汉蒂生公司制度规定，某一点位的左右两区总人数≥51人时，同时至少有一个区≥17人，另一区≥34人时，这个点位就可获得周薪最高8,000元的收入。

　　点位B的左右两区达到要求，当周可获得最高8,000元的收入，而对于B上面的点位A来说，是不是就有一个区已经达到51人呢？另一个区只需要有17人就可以获得周薪最高8,000元了。也就是说，对于A来讲，永远只需要做到弱区的17人即可。对于一个能力强的下级来说，他发展得越好，上级的这个部门就越壮大，对于上级来说，就只会不断地去做另一个弱部门，那么，这名下级超越的几率是不是就小多了呢？能力越强几率就越小，所以，在这种情况下，超越是不是只能寄望于上级的两个部门不均衡呢？而下级则永远还是做两个部门在和上级只做一个部门较劲。正是因为这种竞争的不平等，就延伸出了双轨制的另一特性，美其名曰为“均富”。也正是因为这种竞争的不平等，才导致多单多点，只有在多单多点的前提下，收入才会超过上级，超越才显得实际。殊不知，这些都会挫伤直销商的积极性，导致人才流失、抢线、误导直销商等，给网络发展留下隐患，也是造成“坐到第一，就一定可以赚钱”心态的根源。可能有人说，那太阳线不是一样的吗？其实不然，因为太阳线是一人要发展多个部门，超越的因素就有多种，比如：要有合格的若干个部门、个人业绩、小组业绩等等，所以，超越的前提是个人的综合能力、团队的合作等多方面并重。