增强战斗力 快速打造卓越团队“高压氧舱”

　  2.行动学习

　  这是“高压氧舱”中最复杂的一个模块。每个月一次，安排在专题研讨之后的周六。

　  “行动学习”创始人雷文斯提出了一个简单的方程式：L＝P＋Q.学习（L）是通过专业知识学习（P）和对问题的深刻思考（Q）相结合来完成的。“高压氧舱”中的“行动学习”包括三个要素：

　  A.从实践中来：对于成年人而言，课堂教育是成效最低的一种学习方式；成年人对“知识”的兴趣远远低于对“问题”的关注。所以，“行动学习”总是从经营中最棘手的问题入手，比如如何解决市场-研发-生产-销售的衔接问题。

　  B.团队学习：在“高压氧舱”的六个月时间里，高管团队从战略、运营、人力资源三个方面各针对一个核心问题予以研究和解决，比如研发战略与新兴市场战略的协同、大客户定制模式的优化、销售经理的轮岗培养等。

　  这期间最辛苦的是团队教练，他需要提早摸清问题的脉络，特别是各位高管在其中扮演的角色以及潜在的冲突。“行动学习”中最费心的是营造轻松、专注、信任的氛围，在这样氛围中，教练需要以合适的方式把问题摆在桌面上，不是为了加剧彼此的冲突，而是引导高管们从大局出发逐步弥合彼此的分歧。

　  C.到实践中去：“高压氧舱”既是提升领导力也是打造执行力的契机，高管们需要将所达成的共识和行动计划带回去落实。在高管们对于行动计划并未完全认同以前，执行上可能会走样。所以，在“高压氧舱”期间，每个月的“行动学习”专题都会首先检查上个月行动计划的落实情况，然后针对问题，继续研究，并制定下一个月的行动计划。

　  在四个模块中，专题辅导和行动学习供应“氧气”，测评激励和教练督导则提供“压力”，结合在一起，就构成了“高压氧舱”。

　  3.测评激励

　  高管团队的测评，向来是一件难办的事。人性是如此之复杂；有时，测评本身就成为是非的源泉。

　  A.科学测评：在进入“高压氧舱”之前和之后，都可以借助专业HR咨询公司的方法对各位高管的管理风格和专业能力进行测评。这种方法可信但不可全信。

　  B.教练反馈：教练与高管们没有利益的瓜葛，能够比较客观地做出观察和评估。但是在短时间之内了解一位高管的潜质与问题是十分困难的，所以教练应侧重于发现“认知偏差”，比如CIO与CEO最近出现过两次公开冲突，于是双方都会调低对对方的评价。此时，教练可以以适当的方式协助团队修正“认知偏差”。

　  C.CEO评价：“高压氧舱”为CEO提供了新的视角，在六个月内对高管进行持续的评估。根据评估结果，CEO可以为高管们在“行动学习”中安排更合适的角色，鼓励其“从内部打开心灵之门”，进入一个学习和上升的通道。（“高压氧舱”若是针对中层，则可以试行“能力换权力”的激励措施。）

　  4.教练督导

　  教练是“高压氧舱”的核心，他既是组织者，又是沟通者和辅导者：

　  A.组织者：从进舱前的初步测评、专题课程选择、行动学习主题选取，直至出舱后的持续学习，教练都要帮助CEO做好规划和组织。

　  B.沟通者：仅有沟通技巧是不够的，教练必须能够赢得团队的信任；他可以观察和评估，但不可介入高管之间的是非关系。

　  C.辅导者：除了每个月2天的集训（周五专题研讨、周六行动学习），教练每个月还会与10位高管进行每人1天的观察和辅导。通过每人1天的单独相处，教练有机会加深与高管们的信任，以便更好地推动“行动学习”和“测评激励”。

　  问题是，这样的教练到哪里去找。给万科及王石本人做领导力教练的张伟俊，简直比钻石王老五还稀缺，中小型企业当然无缘享受。

　  这里的解决方案是采取1+2的教练组合，共同履行“高压氧舱”的教练职责。一位主教练在六个月内全职投入，而两位副教练只在每个月的“行动学习”阶段才出现，而“专题研讨”则根据主题内容邀请外部专家介入。

　  三、进入“高压氧舱”之前的注意事项

　  1.这是一个针对10位高管的短期强化机制（当然也可以复制到中层团队建设中去），在六个月内，每个人每个月需要2天集训、1天观察、若干天落实“行动学习”中的行动计划。

　  2.在“高压氧舱”开始以前，需要对团队状况进行一次认真的评估，如果能提出一套简练的胜任能力模型则更好。

　  3.“专题研讨”类似参加MBA，“行动学习”像做咨询，“教练督导”则与高管教练差不多，如果组织不好则会乱套，因而CEO的全程参与是关键。

　  “高压氧舱”真的能帮助高管团队快速地融合和提升吗？希望如此。其实，大家都是摸着石头过河。重要的是过河，而不是摸到石头就抓在手里不放。这块石头不对，我们继续找；反正，我们必须摸到那块石头，以便中国民营企业能够在下一次洪水到来之前快速过河。