海尔：主动出击 “制造”到“营销”的蝶变

　　1．家电制造环节的低端和低利润率迫使海尔实现转型。自上个世纪90年代以来，以攫取价值链高端利益、依靠品牌和管理输出的跨国公司站在市场的最前沿，获取着最丰厚的利润。中国的制造业，沦为为世界品牌打工的“工仔”。

　　作为中国市场化程度最高的消费电子行业，家电产品价格战盛行，“伤敌八百、自损一千”的价格战使得行业利润率长期保持在3%这样一个极低的水平，行业内耗太大。而与此相比，跨国巨头博世-西门子、三星、大金的利润率则保持在7%的水平。而海尔在面对价格战时，并没有很好的应对措施，往往被动应战，疲态尽显，并明显呈现后劲不足。因此，寻求转型成为海尔继续引领中国家电行业发展的必然选择。　　　

　　2．在寻求制造外包的道路上，海尔已经有过成功的经验和战略合作伙伴。作为世界500强企业和第一个跨出国门的国际化企业，海尔横跨了白色家电、手机、电脑、房地产等行业。前期部分海尔产品的制造外包，为海尔在制造外包上的转型打下了一定的基础。目前，海尔电脑已经由广达、富士康、合硕、宝成等台湾厂家代工生产。在家电方面，海尔在2003年也已经与声宝集团建立了长期合作关系。这些将为今后海尔的全面转型注入一支强心剂。

　　3．海尔一直以来都在为实现转型而探索新的管理方式和营销模式。2007年4月，海尔推出了一系列独立的子品牌，如帝博双开门冰箱、INNOV+高清电视、卡萨帝冰箱等，强攻高端市场，寻求新的利润增长点。2007年11月，海尔组建“日日顺”电器连锁，开拓农村市场和三四线市场，在渠道建设上取得了先发优势。同时，海尔发起了一场为期1000天的信息化改造，完成2000到2500个流程再造的“信息化革命”。2008年1月1日开始，海尔集团层面ERP系统HGVS（海尔全球增值系统）上线，涉及35个事业部、42个工贸公司，涵盖了所有产品线，实现了订单流、物流、信息流和资金流的“四流合一”。2009年2月，海尔全面实行“自主经营体”机制。对于海尔这种全面信息化的建设，有专家认为，这是海尔为实现全面转型而提前做的功课。

　　4．国际企业制造外包并转型成功的众多案例为海尔提供了借鉴。在当今的市场环境下，制造外包成了企业寻找新的利润增长点的惯用方式。研究表明，实施外包战略可使企业产品开发成本节约9％，生产能力和质量平均提高15％左右。全球知名的运动服装生产厂家NIKE的制造全部代工，自己专注于品牌建设，占据以品牌为主的价值链最高端，建立了属于自己的全球供应链和代工体系。以前一直坚持自己生产所有处理器的芯片巨头INTEL，也开始有选择地把部分制造业务外包给台积电等专业代工厂家。爱立信将除中国以外的手机生产全部外包给新加坡的Flextronice。IBM从1994年开始提出了从PC业务向利润更高的咨询和服务业务转型的战略，并在2004年以12.5亿美元的价格将PC部门全部卖给了联想，全面实现了向IT信息服务提供商的转型，取得了巨大的成功，目前，服务业收入已经成为IBM的关键收入来源，所占比重从1994年的26%增长到2008年的56%。这些成功的案例为海尔实现转型提供了可以参考的范本。

　　重塑营销模式　　

　　战略管理专家迈克•波特指出，竞争战略是指企业采取进攻型或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位，成功地对付五种竞争作用力，从而赢得超常的投资收益。这五种力量是：替代品的威胁、进入威胁、买主能力、卖主能力和竞争强度。

　　作为国内家电行业领头羊的海尔，面对的行业竞争异常激烈，消费者的个性需求日益高涨，议价能力得到空前提升，同时，随着家电行业的入行门槛越来越低，新进入者和替代品层出不穷，这些都成为影响海尔竞争战略的重要因素。要想维持高于行业平均的利润率，赢得超常的投资收益，就必须摆脱与竞争对手的正面竞争，寻找新的盈利领域，这既是一次前所未有的机遇，也会面临巨大的挑战。

　　对于海尔的转型，张瑞敏认为最大的特点是营销模式和运营机制的创新，营销模式即“零库存下的即需即供”，运营机制即“每一个员工都是考核单元，称之为自主经营体”。作为低利润的制造行业，家电行业的竞争已不再是由技术革命和产业规模的扩大来推动，只有找到适合的营销模式才能在竞争中立于不败之地。而新的营销模式，在海尔看来，就是改变以制造业为主的业务模式，向高利润的营销和服务环节转变。因此，海尔弱化制造，强化品牌，集中精力进行研发和营销，成为其未来发展的必由之路。

　　1．以品牌号召力和渠道力量保持竞争优势。2008年，海尔的品牌价值已经高达803亿元人民币，成为中国家喻户晓、在国际市场上也具有一定品牌知名度的家电品牌。“真诚到永远”是海尔的承诺，也给广大消费者注入了一支强心剂。消费者在选择家电时，强大的品牌感召力成为使得海尔成为主要的参考对象之一，这种终端影响力的释放，其能量相当巨大，这也是海尔强调转型的法宝之一。同时，海尔的渠道力量也成为其撒手锏，海尔的渠道与服务网点已经遍布中国五六级市场，甚至进入了一些村子，尤其是在组建“日日顺”之后，到目前为止，海尔已经拥有超过5000家门店的分销体系。这一体系在2008年创造了150多亿元的营收，比当年海尔通过国美和苏宁两家大型专业连锁渠道创造的营收总和还要多。

　　2．实现对市场的快速反应。作为营销服务型企业，需要超强的供应链整合能力以及即时信息的掌控能力。海尔集团将部分生产业务外包之后，根据市场需求下订单生产，最直接的好处就是能够实现“零库存”，进行以用户为中心的业务流程再造，实现渠道的扁平化，提升物流效率，针对终端市场做出及时和快速的反应。2008年，中国家电企业库存周转天数平均是64天，海尔集团的库存周转天数是32天。而实施零库存管理后，使得库存周转天数已经降到了3天。降低的库存天数使得海尔的资金流速得到了快速的提升，同时也让经销商学会了寻找市场需求，而生产的产品都是“以销定产”的适销对路的产品，而不是放在经销商的仓库中、需要降价销售或者大力度促销的滞销产品，加快了货物流转速度，也让经销商赚到了钱。

　　3．发挥营销模式的竞争力，提升顾客的产品体验。海尔作为中国最具影响力的家电品牌，在家电技术成熟、产品同质化严重、市场日趋饱和的今天，品牌的溢价能力也得到了极大的削弱。同时，海尔在前期生产制造环节得以保持利润的规模化生产也在价格战的驱使下无利可图。营销和服务成为了海尔重塑核心竞争力的两大利器。企业之间的竞争已经进入到营销模式竞争的阶段，而所有营销模式和体系竞争的制高点，就是持续性地为顾客创造价值，提升顾客的产品体验。