面对巨大增长机遇 雅芳改革供应链确保收益

雅芳还努力使它的包装盒标准化，以降低成本，提高效率。公司过去认为每一种产品都应该有不同的包装瓶和形状，但它现在意识到，也可以用瓶盖、颜色和标签来实现产品的差异化。生产会变得更加灵活，因为转换时间通常是零。供应商现在可以用更有效的高速生产线生产雅芳的包装盒。产品成本也会降低。

雅芳新的端对端视野也改变了公司与供应商合作的方式。雅芳公司过去习惯于寻找最便宜的材料，并大批量购买，以保持低成本。但是，它开始发现，价格最低不一定等于总成本最低。比如，雅芳公司在墨西哥找到了生产廉价玻璃瓶的供应商，但从墨西哥到欧洲的货运时间很长─用船运要 8 到 12 个星期。当产品需求量很大、需要包装瓶的时候，雅芳会把包装瓶空运过来─这真是一种费钱的权宜之计。现在雅芳的大部分存货都是从离它在波兰和德国的工厂比较近的供应商那里购买的。尽管雅芳公司支付的单价会稍微高一些，但只需要与较少反应更灵活、更迅速的供应商建立关系，所以总成本反而降低了。

与数量较少的供应商打交道还有另外一些好处。比如，在使包装瓶标准化的过程中，雅芳请供应商帮忙设计一些成本效率最高的新包装瓶。在很多情况下，雅芳不得不调整自己的方法，以便供应商能够以成本效率更高的方式生产。比如，公司同意改变它的订单模式，以降低供应商的先期准备成本。而对于某些供应商，雅芳已经完全停止向它们发出订单了。作为一种替代措施，它让这些供应商可以在网上浏览雅芳的产品信息。

雅芳计划把协作的概念扩展到整个供应链。公司最近组织了一次协作设计讨论会，参与的有各供应商、一家设计公司以及来自市场营销和供应链的代表。一共有 40 个人坐在一个房间里，共同讨论一种产品的设计问题。在三天内，这个团队设计出了一个产品方案，它不仅在市场营销和设计方面非常出色，而且能够使供应链每个步骤的成本降到最低。比如，包装箱和包装瓶的适当设计，使每个货盘里的箱数和每个箱子里的瓶数达到最优。如果雅芳能将每辆卡车上装瓶的箱数增加 20%，公司每年就能节约几十万美元的运费。只有每天装卸卡车的人了解这些情况，但过去的设计程序没有充分吸收这些人的知识。相反，产品的成本在早期就被设计室中与现实脱节的设计定下来了。

在对供应链的流程进行重新设计之后，雅芳把注意力转移到自己的组织，并且围绕四个流程─计划、配置资源、生产和发货─重新设计组织的结构。现在，基奇纳只需听取这四个流程的负责人的直接汇报，而不用听取大量来自不同职能部门和国家的人的汇报。“用这种模式进行管理简单多了，”基奇纳说。重新设计完全改变了整个欧洲区一般管理者的角色和职责。从前他们管理的是自己市场上的存货，但现在一直到发货的时候才会给产品贴上标签。对他们来说，拥有自己的库存没有任何意义了。相反，雅芳将存货留在供应链比较靠后的地方，以便更好地把它分配到最需要地方。在新的组织里，一般管理者主要是负责销售的。

雅芳做了很多工作来定义主要的责任、共同的责任和考察这些责任的指标。许多旧的指标是回顾性的。比如，存货天数是在月底使用的一个很好的指标，但这个指标对于日常的运作没有什么帮助。雅芳开发了一些更侧重于操作的指标。比如，公司分解出了决定存货水平的关键驱动因素。其中一个因素是供应商的交货时间，雅芳已经采取措施缩短交货时间，例如向某些供应商提供生产进度表、让它们为按时交付原材料负责等。通过清楚地沟通这个重新设计的结构和定义新的业绩衡量指标，雅芳推动新的供应链组织向前迈进了一步。