南京中脉科技公司：企业文化的价值再发现

　　佛教传入中国，人们知道了“小乘佛教”，但真正普渡众生的“大乘佛教”却不为所知，所以唐三藏才会远赴西方极乐取经。同样企业文化也分为“小乘”和“大乘”。“小乘”的企业文化即是我们熟知的企业文化建设。当我们谈企业文化建设时，便会极力构建企业的文化体系，并竭力让员工认知和认同。但是我们也遇到了企业文化落地的问题、文化和管理两张皮的困境、员工排斥或表面认同的怪圈……
　　当我们对企业文化的认知上升到“大乘”时，便会发现这些问题会迎刃而解。企业文化的“大乘”认知，是把企业文化看作一种管理思想，以此来统领企业管理的各个方面并解决企业发展中的问题，以此对企业进行系统变革和整体价值的提升。那如何让企业文化从“小乘”的企业文化建设提升为“大乘”的企业文化管理呢?。如何让企业文化作为管理工具，发挥它的系统变革和企业价值提升呢?
　　南京中脉科技认为，必须以清晰企业的核心价值驱动要素。所谓的核心价值驱动要素，即是对企业发展中的关键成功要素的凝练和提升，亦即回答企业凭什么发展到今天的问题。经过了解发现，该企业发展到现在主要是凭借网点铺设和提供的服务在同行中有比较明显的优势，才会有较强的竞争力;同时相对领先的文化建设和品牌塑造也为企业发展提供了动力。
　　南京中脉科技认为，必须明确企业的核心价值观。虽然该企业的文化体系不成系统，且并不是真正自己的文化，但是笔者经过与公司成员接触发现，企业文化的准则功能还是发挥了作用。比如对优秀员工的认知，大家都知道首先人品好，其次要认同公司的价值观(虽然他们不知道企业的价值观到底是什么?)，再其次才是工作能力。能力再强的员工如果不遵守公司的基本制度，也不会在企业呆下去。为此该企业离开的能人也不在少数。
　　文化管理在这方面的工作很简单，就是界定和细化的工作。比如提到人品，就要界定什么样的人品是该企业需要的，哪些是企业所禁止的。对价值观，企业文化管理的工作就是细化，比如企业提倡不让雷锋吃亏，不要贪污受贿、伸手必被抓等，这些都是该企业的价值观倡导，只要进行界定和系统化就可以了。
　　南京中脉科技认为，必须提取企业管理各方面的价值关键要素。之所以称企业文化管理是一个系统工程，原因也在于此。即把核心价值观分解到企业的各个管理层面进行价值关键要素的落实，只有这样才会让员工深刻体会企业的价值观导向，并以此为员工的日常行为进行指导。比如该企业倡导不让雷锋吃亏，那就需要在日常的管理行为和绩效考核上进行体现，特别是绩效考核的目标制定要考虑那些只做不说的员工，更不是一味的注重员工的创新行为，那些对工作追求臻于至善和敬业度高的员工，才是绩效考核关注的目标。再比如干部的选拔，也不能靠单一的演讲能力指标进行提拔。在品牌价值的内部深植工作中，也要围绕品牌体现的价值关键要素进行。
　　南京中脉科技认为，必须洞悉企业的存在的关键问题。由于步骤三涉及的面太广，因此步骤四就要在这些工作中找到一个突破口。洞悉企业存在的关键问题正是开展企业文化管理工作的首选和必选，这也是辩证法中矛盾论的主旨所在。对主要矛盾和矛盾主要方面的关注，往往是破冰的最佳突破点。该企业由于发展迅速，网点铺设很快，对人的需要，特别是中层级别的大区经理、总监、分点营业部经理的素质要求比较高。而因为该企业的干部大都是内部培养提拔所得，所以过快的发展速度，对干部能力和素质提出了更高的要求。中层管理人员的素质提升成为亟待解决的关键问题。
　　南京中脉科技认为，关键问题在往下破解，则要解决其干部提拔机制和培训体系问题。具体而言就是纠正干部提拔标准和导向，并对公司的相应培训计划和内容进行相应修正。以前由于培训体制(对新员工除了老带新，未被选拔参加储干培训的员工几乎没有什么培训，而他们转正后工资往往比在企业工作时间很长的老员工高)和激励体制问题，新老员工之间矛盾很突出。所以如果废除老带新的培训体制，再在培训体系中加入基本的业务流程培训，配合相应的考核标准，新老员工矛盾会迎刃而解。当然这是从某些侧面，对从企业文化建设到企业文化管理的过渡进行了描述。同时也说明企业文化管理是一个系统且长期的工作，其中涉及管理的各个方面和企业的上至高层下至基层员工。
　　南京中脉科技提醒大家，组织文化大师霍夫斯坦德很早以前预言，企业文化必将从一种“时尚”发展为企业管理的工具，而今这一预言正在中国逐渐变为现实。德不孤，必有邻，相信随着中国企业对企业文化的价值再发现，企业文化管理必将成为一种崭新的管理思想，被中国的有为企业认同且践行。