多层次传销公司奖金制度之模拟分析

    壹、绪论
    
    一、研究背景
    
    多层次传销(multilevel marketing)是属于访问销售的一环，包含了「销售」与「介绍」两部份，因此传销商除了销售商品的利润外，还可获得自己所推荐及训练的销售网之拓展组织奖金(吴水丕，1993；林训民，1994)，可说是兼具消费者、销售者与经营者三者角色(张文华，1996)。
    
    多层次传销1945年发源于美国加州，初期仅销售健康食品，其后扩及到日用品、化妆品、钻石、黄金等各类商品，甚至投资公司也以此方式吸收游资(陈锦全，1989)。在台湾代理美国Time-Life、Newsweek及读者文摘的台湾英文杂志社，由美国Time-Life总公司的协助，在1974年成立直销部门，透过人员直销的管道并仿效美、日两国的奖金办法，兴起本土图书直销公司的风潮。
    
    台湾多层次传销是由1976年成立的「中华保康促进会」所开始，也是变相多层次传销之始，其规定入会会员需缴纳入会费三百元，常年会费一千二百元，赞助金五千元，同时须介绍两个人入会，公司透过层层扩展到组织第八代，原来第一代会员便可领回三十二万元，近五十倍的暴利。所以不到三个月发展到十三代，拥有会员四千九百四十九人，敛财所得约二千四百七十四万元；而1978年成立的「台家有限公司」用吸收人头入会从中获利，成立后三年爆发最著名老鼠会诈欺事件，受害人达一万一千余人，敛财超过四亿余元，以上两事件之幕后主持人均为日本人。
    
    台家公司风暴后，台湾多层次传销市场笼罩老鼠会的阴影，直到安丽(Amway Corporation, Inc)于1982年底引入美式经营理念、制度，为台湾多层次传销一个重要的里程碑。在1986年四月，由台英、安丽、松柏、统健、怡乐智及雅芳等六家创会会员公司，筹备成立「中华民国直销联谊会」正式加入「世界直销协会联盟」，成为第三十个会员国。并于1990年经内政部核准成立的「中华民国直销协会」，该协会会员公司实施世界直销联盟制订的「商德约法」，其精神在提倡传销公司、传销人员及消费者三者之间，应能秉持公平的经营理念，能满足消费者需求、保障消费者权益并维护传销人员的利益。其后为加强学术研究与实务应用两个层面的探讨，推广传销正确观念，提升传销的公众与专业形象，1992年有中山大学「直销学术研发中心」的成立。
    
    直销经过十多年的发展，组织型态由单层次发展到多层次传销公司。我国于1992年实施「公平交易法」将多层次传销事业归纳在内，每月以随机抽样方式，定期检查十家以上的多层次传销公司，检查重点为各项应放置于营业场所的数据，以及营业行为是否违法。
    
    根据公平交易委员会统计数据，至2001年底实际在经营的多层次传销业者有215家，年营业额为385.86 亿元。从业人员已达392.9万人，吸引众多的就业人口，因此多层次传销行业在目前商业经营环境的已逐渐成为重要角色，也为某些公司造就惊人的成长业绩，近年来更有公司引用本土模式，积极向大陆市场布局。
    
    上述多层次传销公司业绩的创造均以传销商之推广为主，根据研究显示，薪酬设计方式对工作投入具有显著关联性(Barry & George,1990)，因此多层次传销商设计适当的薪酬制度，除了为第一线的传销商带来丰厚的利润外，更因为受到实质激励，而带动整个公司的高度成长，是成员对公司产生向心力的核心因素，更是传销商持续突破绩效的重要原因。
    
    二、研究目的
    
    2001年多层次传销事业之总营业额385.73亿元，其中进货或制造成本总计104.69 亿元占总营业额27.14%；佣金支出总计168.50亿元占总营业额43.68%。上述统计资料可知，薪酬支出在多层次传销公司营运成本中占很大的比例，而薪酬发放的设计若无精确计算与模拟，有可能造成发放之奖金过高不敷成本，使公司无法经营下去，或发放太少失去激励诱因，造成传销商高离职率或不愿加入。
    
    能否有效激励传销从业人员与其公司发展息息相关，其中最直接关联的激励因子便是奖金制度的设计。因此本研究拟藉由一家多层次传销公司新旧奖金制度的变化，评估其改变之原因及影响，进而提供业界做为展业说明会之增员工具或奖金制度设计之参考。
    
    贰、文献探讨
    
    传销商的薪酬是根据销售业绩与拓展下线人数的绩效来发放奖金，并无固定底薪或津贴，因此多层次传销的奖金制度即为薪酬制度，本节中将针对薪酬与奖金结构等相关理论进行探讨。
    
    薪酬制度与绩效评估
    
    薪酬制度的功能主要在于激励员工达成组织期望的行为或成果，并且能结合绩效评估的结果，强化员工的努力至组织所期望的目标以提高生产力(Carolyn,2002)，因此透过薪酬可将个人绩效与组织绩效结合在一起(Vivian,2001)。
    
    而薪酬(compensation)可定义为员工在雇用关系上，所得到的金钱给付、各种实质服务和福利(Milkovich 
    & Newman,1999)。若更进一步区分可分成「内在报酬」(Intrinsic Reward)与「外在报酬」(Extrinsic Reward)两种(Robbins,1978)。内在报酬是个人在工作中获得的满足感，这种属无形的；外在报酬多是有形的，包括金钱、升迁、奖励、良好的工作环境等；外在报酬更可进一步区分为「财务性报酬」与「非财务报酬」两类型，财务报酬包括底薪、加给、奖金等；非财务性则包括工作环境的改变、给假、升迁或职位享有特权等。
    
    薪酬设计上应考虑外部公平性与内部公平性，在外部公平性应考虑外部因素，如通货膨胀、政府法令、工会及劳力市场薪资水平等(Balkin & Gomez-Mejia,1987；诸承明等，1996)；内部公平性可从内部一致性和员工贡献度来讨论，内部一致性强调工作本身与薪酬之间的关系，也就是组织对职务依赖性越强，该职务重要性越高，薪酬水平也应越高；员工贡献度则强调工作者的绩效决定薪酬的高低(Mahoney,1989)。
    
    企业为了满足多元目标时，在薪酬设计时会使用多项要素，学者Mahoney(1989)曾归纳三项薪资要素构面，分别是职务、绩效与个人，也就是说薪酬应能反映职务的相对价值，使薪酬能符合同工同酬的内部公平性，并且结合绩效以激励员工努力工作，另外的个人要素则是考虑员工个人具备的技能。各项薪资要素的使用上应视工作特性情境，如当工作的产出具有可确认与可控制的特性时，此工作采取较多的绩效基准性薪资；当工作是属于明确定义的任务，而且产出是标准化产品时，适合较多的职务基准性薪资；当工作具有变异性的任务与产出，且需要相当程度的技能时，适合采个人基准性薪资。
    
    国内学者部分，陈海鸣、陈佳慧(2001)则以薪资给付基础之二构面为人力竞争优势性与工作价值明确性，其认为高人力竞争优势性与工作价值明确性强调特殊技能者，可鼓励员工成长；低工作价值明确性与高人力竞争优势性强调绩效者，可满足激励绩效与提高员工投入承诺等目标；低工作价值明确性与人力竞争优势性强调年资者可满足维持成员与提高员工留职承诺等目标；高工作价值明确性与低人力竞争优势性强调职务基础者，可维持内部公平性。诸承明等(1998)以任务产出变异性的高低及任务价值分析的高低发展薪资设计两构面情境模式，将薪资分为技能基准性、绩效基准性、职务基准性及保健基准性四种薪资设计模式。以技能为要素者，在固定的薪资全距内以员工技能决定薪资，如学位加给与技术加给；以绩效为要素者是采绩效高低来决定薪资，如销售奖金、生产奖金与红利等；以职务为要素者，则根据职务价值决定适用职等与薪资，如主管加给与专业加给；以保健为要素者，认为应根据保健需要来决定薪资水平，如房租津贴、交通津贴及伙食津贴等。
    
    而在绩效评估方面是衡量员工对工作的达成企业目标的程度(Carroll & Schneier,1982)，但企业目标有很多种，必须依据行业特性与组织型态采用不同绩效评估指标，才能达成企业目标同时有效达成组织绩效评估的目的(许宏明，1995)。其目的可概括为薪酬管理、晋升与增进工作绩效(Thomas & Bretz,1994；张火灿，1994)，组织因其目的选择适当指标，指标有员工个人特质、工作行为与结果指标(张火灿，1994；林威宇，2000)，Lee(1985)认为应依工作产出的可衡量性与工作行为的掌控性之高低来决定何种指标，高产出衡量与低工作行为的掌控，可采结果为指标如业务员；高产出衡量性与高工作行为的掌控，可用结果或行为为指标如装配员；低产出衡量性与低工作行为的掌控，可用遴选与训练为指标如研究人员；低产出衡量性与高工作行为的掌控，可用行为为指标如银行柜台员。
    
    确认指标后可使用的评估工具有：员工比较系统(Employee Comparison System, ECS)、图解式评估量表(Graphic Rating Scale, GRS)、行为定向评估量表(Behaviorally Anchored Rating Scale, BARS)、行为观察量表(Behavior Observation Scale, BOS)、重要事迹法(Critical Incident Technique, CIT)、成就纪录法(Accomplishment Records, AR)、目标管理法(Management by Objectives, MBO)等方法(张火灿，1994；孙德修，1999)。
    
    有评估的工具进行评估后，依绩效高低可给薪酬奖励，此时发放对象可分为个人与组织绩效，其薪酬发放也应分成个人层级与团体层级之奖励(Milkovich & Newman,1999)。个人层级的奖励薪酬设计应根据个别员工的行为与绩效决定奖金的给付额度。如生产作业人员的计件薪酬制度与生产奖励制度；在销售人员的底薪制、佣金制与底薪佣金混合制；专业人员可采用绩效加薪制或分红；经理人和主管人才可用发放红利或各种股票做为奖励制度(邓孝纯，2000)；团体层级奖励则是组织中有些工作是要部门或团队成员互助合作才能完成，因而藉由评定整个团队的工作绩效来决定是否发放奖金。
    
    设计一个绩效给薪计划时，评估指标、时间与次数应该针对产业、组织文化及员工工作型态等因素进行考虑(林义屏，2001)。同时不管采用何种评估指标或工具，设计薪酬制度应满足效率、公平及遵守法令三部份(Milkovich & Newman,1999)。
    
    综合上述，本文根据多层次传销行业特性，将薪酬界定为：传销公司考虑通货膨胀等外部公平性因素并且符合公平交易法下，给予之各项奖金、福利与奖励等外部报酬。而该行业的公司成长是靠传销商拓展下线与销售商品而来，评估绩效项目是可确认的且其变异性低，这种以营销导向可用结果指针做为薪酬设计之基础。同时达成要公司成长须由传销商与下线共同达成，发放奖金时除个人为计算基础外，薪酬设计上也应考虑传销商之下线组织体系共同完成之绩效。
    
    多层次传销公司之奖金制度
    
    多层次传销公司的奖金制度，其计算方式并非由销售额乘上奖金率，许多国内多层次传销公司设计奖金制度时，会使用积分额(Point value，简称PV)与售货额(Business Point,简称BV)方式来计算，主要是奖金制度制订后不能任意改变，否则会影响传销商的权益或公司利益，但又需依通货膨胀率、物价指数及市场供需等经济环境的改变而变动利润率，因此传销公司会以PV及BV之间的参数比例计算经销商的奖金金额，根据调查台湾约有71%采用采用积分值为计算基准，另29%直接采用销售额或消费值。以下简单说明这两种名词的定义：
    
    积分额PV：基本涵义就是所销售产品的单位数量。传销公司都是同时贩卖多种商品，产品价格往往差异很大，需要不同加权数字来代表不同产品的销售数量，因而设计积分额来表示销售能力的高低。这样一来物价上升与国际间汇率变动等情况时，营业额不能代表真正销售能力，因此采积分额可代表的是销售数量的指标，而营业额仅表示产品销售金额的指针。
    
    售货额BV：指产品在各种附加价之前的金额，其附加价含加值营业税及零售利润等。其主要是用来计算奖金的基准。
    
    国内学者对多层次传销公司奖金制度进行分析，覃怡辉(1999)认为传销公司的奖金制度区分为零售利润、业绩奖金与福利奖励三部份。所谓零售利润是传销商以批发价（或折扣价）向公司购买了产品之后，再以公司所建议的零售价，将产品卖给顾客所赚到的差额。公司若重销售，其零售利润会较高，但是如果希望能快速拓展组织而非销售商品，则零售利润会比较低；而业绩奖金即所谓佣金，依据营业成本结构，以批发价或会员价为基础所计算出来的「净营业额」（即税后的营业额），并从中提拨出来的一个固定比例数字，做为传销商的酬劳。公司分配业绩奖金的方法大约可区分为鼓励销售的奖金与鼓励发展组织的奖金；第三部份则是以金钱或非金钱的方式进行福利奖励，如旅游、赠车和保险等。
    
    陈得发(2001)认为传销公司的奖金制度可分为业绩奖金、领导奖金与福利三部份，分述如下：
    
    (一)业绩奖金：它的的设计在于奖励销售，许多公司订定的最高奖金率，往往要发展下线，以组织的力量才能达到，而决定奖金率的积分额会因是否采累积制而造成制度上的差异(陈得发，2000)，但在业绩奖金制度下，当传销商的下线也达到最高时，传销商从下线可获得之「差额奖金」将会消失，如此一来会使传销商不愿意培育太强的下线，为激励传销商继续努力，会有更高层次的奖金制度来衔接，称之为领导奖金。
    
    (二)领导奖金：主要是鼓励发展组织，但为了避免高阶传销商只依靠下线的业绩来达到领取奖金的目的，大部分的传销公司会要求传销商的个人业绩要符合规定之积分，才能领取领导奖金，避免不劳而获的现象。而设计上有「固定类型」之领导奖金制度，其奖衔的晋升是由最低层的奖衔人数来决定，会倾向鼓励下线往「广」的方向发展组织。另一种「替代类型」的奖衔晋升是由同阶或邻近阶层奖衔的下线人数来决定，会倾向鼓励下线往「深」的方向发展组织。
    
    (三)福利奖励：公司可采发放金钱的方式或非金钱的方式进行，常使用的方式有国内外旅游研讨会、分期付款赠送车子或保险等。
    
    郑国威(2001)主张多层次传销公司的奖金可分为零售利润、业绩奖金、领导奖金与福利四个项目。第一项零售利润为传销商以批发价（或折扣价）向公司购买了产品之后，再以公司所建议的零售价，将产品卖给顾客所赚到的差额；第二项业绩奖金即所谓佣金，公司分配业绩奖金大约可区分为鼓励销售的奖金与鼓励发展组织、网络的奖金；第三项领导奖金是传销商奖金结构中最大的部分，也属于业绩奖金的一种，亦可分为鼓励销售与发展组织的奖金；第四项福利简单划分可分实质福利与非实质福利，前者如旅游、汽车、房子、分红、股份等。后者如保险、奖学金、讲师培训、福利品，甚至公司带动的促销活动、表扬大会等。
    
    表1 多层次传销公司奖金项目之比较
    
    学者 比较项目 覃怡辉(1999) 陈得发(2001) 郑国威(2001) 
    
    奖金项目 1. 零售利润 2. 业绩奖金 3. 福利奖励 1. 业绩奖金(含销售公司给予直接奖金与2. 差额奖金) 3. 领导奖金 4. 福利奖励 1. 零售利润 2. 业绩奖金 3. 领导奖金 5. 福利 
    
    包含类别 传销商向顾客获取利润及公司发放各项奖励 以公司发放各项奖励为主 传销商向顾客获取利润及公司发放各项奖励
    
    综合上述国内学者对多层次传销公司奖金之研究，其项目可分为两大类别，一为传销商因销售给顾客之零售利润，二为公司发放财务性或非财务性之各项奖励。本文以公司发放给传销商之奖金为探讨内容，若销售商品而从顾客获得之零售利润，无法正确掌握传销商是否完全以公司订定之价格销售，故不在讨论范围。因此采用陈得发(2001)对奖金种类的定义：业绩奖金(直接奖金及差额奖金)、领导奖金与福利奖励。
    
    三、相关研究之文献探讨
    
    郑雯芳(1995)针对雅芳公司与安丽公司进行个案访谈，以经济学角度探讨直销商管理控制，其管理控制包含行为基础控制及财务绩效基础控制。公司奖金制度的研究发现：奖金制度是多层次传销一个很重要的核心，公司如何设计一套奖金制度能吸引人员加入，且避免直销人员对公司产生「道德危险」问题；同时如何透过奖金制度对直销商进行激励，这些问题有赖后续研究者建立一模型来探讨奖金制度。
    
    戴嫒坪等(1999)以个案研讨方式探讨安丽、双鹤及泰瑞奖金制度。而多层次传销公司的奖金制度内容大致可分成：零售毛利、业绩奖金、领导奖金等。奖金、奖衔或额外奖励为各家传销公司激励制度之基本要素，各家公司在奖金项目上大同小异，但计算方式不同。单就奖金制度给直销商财务激励部份，从个案研讨的定性研究上无法判定哪一家多层次传销公司奖金制度较为有利。
    
    胡同来等(1999)运用问卷调查方式，针对我国二百多家多层次传销公司进行调查，以了解这些公司的服务传送系统（Service 
    Delivery 
    System）对公司营运绩效之影响。研究结果发现：提高销售奖金比例、发展可行的目标对营运绩效的提升有帮助。
    
    覃怡辉(1999)研究发现：固定销售能力的情况下，不归零的制度会对传销商比较有利。从较长期的角度看，在不归零的奖金制度中，传销商都能能达到最高一级的奖金率。因此在不归零制中，无论业绩奖金或是领导奖金，传销商的收入来源，最后可能都只剩下个人的零售一途，无法发挥领导奖金的功能。而且不归零制的奖金制度较利于资金雄厚的传销商。
    
    陈得发等(2000)以个案研讨方式对从美国、日本所引进创立及本土从事多层次传销的传销公司进行奖金激励制度之探讨。研究结果发现：美商如新公司公司采高零售利润政策，而日商及台商公司采较低零售利润政策；业绩奖金计算有采归零者及不归零者都有其设计上之考虑；零售业绩是传销事业所有业绩的主要来源。对想要成为直销商而言，选择零售利润比率，在传销公司的奖金制度设计时，是相当困难的抉择，因为零售利润太高（毛利率超过35％），容易造成传销商过份倚重零售，零售收入在其收入中所占比率偏高，因而无暇去发展下线组织网，使业绩停滞，失去了传销组织发展，造成业积倍增的意义：但如果零售利润偏低（毛利率低于10％），虽然销售心理障碍小，但因销售利润低，销售意愿诱因也降低，零售业绩也导向偏低，容易造成太偏重组织发展甚至坐享其成，因为收入来源大部分得靠整个组织的总业绩来决定。
    
    参、研究方法
    
    一、研究问题
    
    研究问题的重点有下列六项：
    
    奖金制度设计之精神与重点。
    
    各项控制参数之意义与用途。
    
    会员人数增加之方式与晋升、收入之关系。
    
    会员晋升过程中，各项奖金分配之情形。
    
    不同奖金制度晋升条件之差异，对传销商收入之影响。
    
    奖金制度发放是重基层或高层，还是各职级间力求平等。
    
    二、研究步骤
    
    (一)数学公式推导
    
    本研究以数学模式推导及计算机仿真互相验证，并对分项奖金的正确性与收敛性一一检验，以求结果之正确。
    
    首先假设每人加入之后下个月起每个月均增员一人，以兴田旧制度为例，加入首月每人均销售110点，第二个月以后均销售30点，下图是发展至第六个月时之树状组织图。
    
    令n为月份，则「会员总人数」为2n-1，「当月组织业绩」为140×2n-2，「累计组织业绩」为110+140×(1+2+….+ 
    2n-2)，由公式可推出第四月底即可升主任，「当月收入」则变化太大，仅以第六月份为例计算如下：30×0.26+140×2n-3×0.06+140×2n-3×0.03=108.6。
    
    下线发展若照上述模式，两年多即成天文数字，因此为了尽量符合实际状况，可增员之人数与可增员之月份应可随时调整，修正推导公式如下：
    
    每人每月（自加入之下一月起）多m位下线，n-1个月后停止（m>0，n>1）。
    月份 总人数 公式 
    1 1 1 
    2 m+1 m+1 
    3 (m+1)2 (m+1)2 
    ： ： ： 
    n (m+1)n-1 (m+1)n-1 
    n+1 Sn+1 (Sn-1)m+Sn=(m+1) Sn-m=(m+1)n-m 
    n+2 Sn+2 [Sn+1-(m+1)]m+Sn+1=(m+1) Sn+1-m(m+1)= 
    (m+1)n+1-2m (m+1) 
    n+3 Sn+3 [Sn+2-(m+1)2]m+Sn+2=(m+1) Sn+2-m(m+1) 
    2=(m+1)n+2-3m (m+1) 2 
    ： ： ： 
    n+p Sn+p [Sn+p-1-(m+1)p-1]m+Sn+p-1=(m+1) Sn+p-1-m(m+1) 
    p-1= (m+1)n+p-1-pm (m+1) p-1…………………………………...(公式一) 
    
    当p>n时，公式须做以下修正：
    
    月份 总人数 公式 
    n+n Sn+n (m+1)n+n-1-nm (m+1) n-1 
    n+n+1 Sn+n+1 (Sn+n-Sn+1)m+Sn+n=(m+1) Sn+n-m Sn+1= 
    (m+1)n+n-(n+1)m (m+1) n+m2 
    n+n+2 Sn+n+2 (Sn+n+1-Sn+2)m+Sn+n+1=(m+1) Sn+n+1-m Sn+2= 
    (m+1)n+n+1-(n+2)m (m+1) n+1+3m2 (m+1) 
    n+n+3 Sn+n+3 (Sn+n+2-Sn+3)m+Sn+n+2=(m+1) Sn+n+2-m Sn+3= 
    (m+1)n+n+2-(n+3)m (m+1) n+2+6m2 (m+1) 2 
    ： ： ： 
    n+n+k Sn+n+k (Sn+n+k-1-Sn+k)m+Sn+n+k-1=(m+1) Sn+n+k-1-m 
    Sn+k= (m+1)n+n+k-1-(n+k)m (m+1) n+k-1+[k(k+1)/2]m2 (m+1) 
    k-1…(公式二) 
    
    欲证明Sn+n+k公式之正确性，采用数学归纳法：
    当k=1时，Sn+n+1=(m+1)n+n-(n+1)m (m+1) n+m2 ，公式成立。
    设k=i时亦成立，即Sn+n+i=(m+1)n+n+i-1-(n+i)m (m+1) 
    n+i-1+[i(i+1)/2]m2 (m+1) i-1。
    则j=i+1时，Sn+n+j=(Sn+n+j-1-Sn+j)m+Sn+n+j-1=(m+1) 
    Sn+n+j-1-m Sn+j=(m+1) Sn+n+i-m Sn+j
    = (m+1)n+n+i-(n+i)m (m+1) n+i+[i(i+1)/2]m2 (m+1) i- m 
    (m+1)n+i+(i+1)m2 (m+1) i
    =(m+1)n+n+j-1-(n+j)m (m+1) n+j-1+[ j(j+1) /2]m2 (m+1) 
    j-1 　　＃故得证。
    当p>2n时，公式仍须修正，但与计算机部分验证已经足够，故不再往下推。
    
    (二) 计算机程序设计
    计算机程序是使用Borland公司著名的Turbo 
    Pascal语言，主架构分成四大部分，即新增会员、业绩统计、奖金计算与等级登录。会员布线方式以总人数高低分及增员之快慢分成case1~case4四种，数字挑选之原则以第二代分别为6与12人，逐渐递减，最后总人数须相同，因此会造成每代增员人数有较慢与较快递减之效果，在约四千亿种组合中挑出数千与数万人各一种，如下表所示： 
    
    名称 每月每代新增人数 总人数 
    Case1 1-6-5-4-2-2-2-1-1-1-1-1 6637 
    Case2 1-12-12-7-1-1-1-1-1-1-1-1 6637 
    Case3 1-6-5-4-2-2-2-2-2-2-1-1 30637 
    Case4 1-12-11-7-4-1-1-1-1-1-1-1 30637 
    业绩统计每人每月均定为300点，亦可视情况区分新进人员与各阶人员每月有不同点数，更可以将每人点数分批以不同时间输入，这对立即晋升之制度较有影响。奖金计算部分包括了点数进来时位阶的变动、各项奖金资格的认定与各项奖金金额的计算。最后等级登录做各项累计积分的写入及下月晋升的准备工作。
    
    三、个案公司分析-兴田企业股份有限公司
    成立于1985年的昭金企业有限公司，在1990年9月改名为兴田企业股份有限公司，当时主要营业氧气健康器。并于1993年起在东南亚设立分公司进军国际市场。其经营原则为健康传销事业合法永续经营；组织文化为感恩、惜福,坚持做自己的主人；经营理念强调创造健康、美化生活、幸福人生；经营使命将健康、美丽与财富带入世界每一个家庭。销售的产品分成健康器材、养生食品、美容保养品、生活环保用品、辅宣品等五类。兴田公司的组织概况可分国际事业部及台湾公司，目前以大陆及国际其它国家为两大主轴，国际版图至美、澳、加等国家。
    
    兴田公司的奖金制度是以「点数」计算，即所谓的「PV」值，透过「PV」去计算经销商可以领多少奖金，目前1PV相当于10元。
    
    (一)旧奖金制度(蔡雅琪，1999)
    旧奖金制度特色有组织业绩点数无限代累积、职级不滑动、超越可回归，总发放比例达63%。组织制度采四级三阶制「专员」、「主任」、「经理」、「总裁」，层级少而简单，设计让直销商容易了解与达成。
    专员：110点的购货点数。
    主任：组织业绩点数累计达990点。
    经理：组织业绩点数累计达5,000点，三条主任线，即可晋升经理。
    总裁：组织业绩点数累计达26,000点，三条经理线，即可晋升总裁。
    奖金的分配着重两大方向，鼓励销售与领导组织体系，另外公司为鼓励领导阶级的总裁，而规划四项福利：全国分红奖金（12％）、总裁购车奖金（1％）、海外旅游基金（1％）、飞龙俱乐部奖金（1％）。奖金内容分别叙述如下：
    零售奖金：直销商个人直接零售商品所获得之利润。
    职级 专 员 主 任 经 理 总 裁 
    零售奖金％ 20％ 26％ 35％ 45％ 
    组织奖金：上下线不同职级直销商因零售奖金率不同，所产生的差额利润。
    职级 主任与下线之差额 经理与下线之差额 总裁与下线之差额 
    专员 6％ 15％ 25％ 
    主任 9％ 19％ 
    经理 10％ 
    辅导奖金：同职级之直销商，因个人零售奖金率相同，无组织利润奖金产生，为奖励培育下线有功所给予之奖金谓之。主任级直销商可自第一代主任获得3％之辅导奖金（此奖金由上线经理或总裁拨给）；经理级直销商可自第一代经理获得2％之辅导奖金，自第二代经理获得2％之辅导奖金（此奖金由上线总裁拨给）。但主任级与经理级直销商欲领取辅导奖金，当月个人零售／个人小组点数分别须在30／150与30／250点以上。
    4.四大福利 
    全国分红奖金：为了奖励总裁级直销商，发放全国有效业绩总额之12％，依总裁个人小组业绩加权比例而给予之奖金。其资格必须为合格总裁，且每月个人零售业绩点数达30点以上，及每月个人小组业绩点数达800点以上（或有五线以上总裁）。
    总裁个人当月应得之全国分红奖金=（总裁个人当月加权计算后之积分÷全国总裁当月加权计算后之总积分）×全国有效业绩总额×12％
    其中积分计算方式为(j+k)×加权积分
    j下线组织之经理、主任、专员所产生之个人小组业绩点数总和。
    k未达全国分红奖金领取资格之下线总裁个人小组业绩点数。
    职级 加权分数 组织业绩 合格总裁 1线总裁 2线总裁 3线总裁 4线总裁 5线总裁 6线总裁 7线总裁 
    8线总裁 9线总裁 10线总裁 
    15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 
    第一代 8 8 8 8 8 8 8 8 8 8 
    第二代 6 6 6 6 6 6 6 6 6 6 
    第三代 4 4 4 4 4 4 4 4 4 4 
    第四代 4 4 4 4 4 4 4 4 4 
    第五代 3 3 3 3 3 3 3 3 
    第六代 3 3 3 3 3 3 3 
    第七代 2 2 2 2 2 2 
    第八代 2 2 2 2 2 
    第九代 1 1 1 1 
    第十代 1 1 1 
    第十一代 1 1 
    第十二代 1 
    (2)总裁购车奖金（1％）：全国有效业绩总额之1％，计算方式与规定同全国分红奖金。
    (3)海外旅游基金（1％）：全国有效业绩总额之1％，计算方式与规定同全国分红奖金。
    (4)飞龙俱乐部（1％）：提拨全国有效业绩总额之1％，做为兴田飞龙俱乐部基金，以提升总裁级直销商之直销专业智能及发展组织体系。
    (5)其它福利有享有兴田飞龙俱乐部会员夫妻每人500万平安保险；金钻飞龙，个人小组滑动累计12个月业绩达100,000点、150,000点、200,000点者（不含国外业绩），分别享新台币十万元、三十万元与五十万元之金钻奖金，资格到达后，业绩点归零，重新计算；国内之联谊旅游；生日礼金。
    (二)新奖金制度
    其奖金特色奖金比例最高达66%、组织业绩无限代累积不归零、职级不降、从经理级开始到晋升总裁的过程如有超越时，采超越回归制。晋升与计算奖金时除个人积分外，先要了解几种积分算法：
    小组积分：个人零售及不含同阶之组织业绩总和。
    组织积分：个人小组积分及含同阶之组织业绩总和。
    紧缩积分：个人小组积分及含不合格总裁个人小组积分之组织业绩总和。
    兴田公司职级为会员、专员、主任、经理与总裁(珍珠总裁、翡翠总裁、钻石总裁皇冠总裁)。其主要晋升条件如下：
    会员 1. 购买入会套装NT$1,500元者。 
    专员 1. 组织积分累计达1,000分以上。 2. 立即晋升。 
    主任 1. 从会员开始组织积分累计达5,000分以上。 2. 立即晋升。 
    经理 1. 从会员开始组织积分累计达30,000分以上。 2. 培育二位直属主任。 3. 次月晋升。 
    总裁 1. 从会员开始组织积分累计达120,000分以上。从经理开始9个月滑动组织积分。 2. 
    培育二位直属经理。 3. 次月晋升。 
    珍珠总裁 1. 培养1线至4线合格总裁者。 2. 立即晋升。 3. 连续二个月保持1线以上合格总裁者，4. 
    则职级永不5. 滑落。 
    翡翠总裁 1. 培养5线至9线合格总裁者。 2. 立即晋升。 3. 连续二个月保持5线以上合格总裁者，4. 
    则职级永不5. 滑落。 
    钻石总裁 1. 培养10线至14线合格总裁者。 2. 立即晋升 3. 连续二个月保持10线以上合格总裁者，4. 
    则职级永不5. 滑落，6. 免除小组积分。 
    　　皇冠总裁 1. 培养15线以上合格总裁者。 2. 立即晋升。 3. 连续二个月保持15线以上合格总裁者，4. 
    则职级永不5. 滑落，6. 免除小组积分。 
    
    兴田公司之奖金包括零售利润、组织奖金、领导奖金、传家奖金与福利奖金，分述如下：
    
    1.零售奖金：即直销商个人直接零售商品所获得的利润。每种层级的传销商进货价格皆相同，但经由PV值换算后，其利润率因职级不同而有不同获利率。
    职级 会员 专员 主任 经理 总裁 
    零售奖金％ 0? 10% 20% 30% 40% 
    
    2.组织奖金：不同职级的直销商因个人零售奖金不一，上下线间所产生的差额奖金部分谓之。但专员、主任、经理及总裁直销商欲领取组织利润奖金，每月个人零售业绩须达300分（含）以上。
    职级 专员 与下线差额 主任 与下线差额 经理 与下线差额 总裁 与下线差额 
    会员 10% 20% 30% 40% 
    专员 10% 20% 30% 
    主任 10% 20% 
    经理 10% 
    
    3.领导奖金：奖励总裁培养同阶总裁之奖金，采紧缩（Roll 
    Up）制度，即不合格总裁之小组积分往上紧缩至合格总裁，领取资格及层数如下。
    
    直属合格总裁线数 合格总裁 1-4线(合格)珍珠总裁 5线(合格)翡翠总裁 
    个人积分 300分 300分 300分 
    小组积分 6,000分 6,000分 3,000分 
    同阶奖金 本人合格总裁 5% 5% 5% 
    第一层合格总裁 5% 5% 
    第二层合格总裁 5% 5% 
    第三层合格总裁 2% 2% 
    第四层合格总裁 1% 2% 
    第五层合格总裁 1% 
    
    4.传家奖金(为每月领取一次)
    
    (1)珍珠奖金1%规定如下
    A.珍珠总裁级直销商：直属合格总裁线数为1~4线合格总裁级直销商。
    B.为奖励合格珍珠总裁，依其至第一层合格珍珠总裁之间，所有紧缩积分可领取1 %传家奖金。
    C.资格：必须为合格珍珠总裁级直销商。
    
    (2)翡翠奖金1%
    A.翡翠总裁级直销商：直属合格总裁线数为5~9线合格总裁级直销商。
    B.为奖励合格翡翠总裁，依其至第一层合格翡翠总裁之间，所有紧缩积分可领取1%传家奖金。
    C.资格：必须为合格翡翠总裁级直销商。
    
    (3)钻石奖金1%
    A.钻石总裁级直销商：直属合格总裁线数为10~14线合格总裁级直销商。
    B.为奖励合格钻石总裁，依其至第一层合格钻石总裁之间，所有紧缩积分可领取1%传家奖金。
    C.资格：必须为合格钻石总裁级直销商。
    
    (4)皇冠奖金1%
    A.皇冠总裁级直销商：直属合格总裁线数为15（含）线以上之合格总裁级直销商。
    B.为奖励合格皇冠总裁，依其至第一层合格皇冠总裁之间，所有紧缩积分可领取1%传家奖金。
    C.资格：必须为合格皇冠总裁级直销商。
    以上不得兼任其它直销公司负责人、股东、业务执行人、职员、讲师。
    
    5.福利：兴田公司福利奖金分成两部分
    
    (1)飞龙福利1%：提拨全国有效业绩积分总额1%，提升专业能力及发展组织体系，做为兴田事业飞龙俱乐部会员夫妻平安保险福利之用。
    兴田教育基金1%：提拨全国有效业绩积分总额1%，以做为符合公司规定之各职级直销商之旅游、教育训练等。
    
    (三)新旧之奖金制度分析与比较
    首先由小组积分、组织积分与紧缩积分三项相同基本计积条件谈起，小组积分仅不含同阶之所有下线积分，故其重复性颇高，主要用做奖金领取之资格；而组织积分除不含下线是总裁之体系，其余均含，重复性最高，一般只当做位阶晋升条件之一；紧缩积分出现于新制度中，将本身消费额度不合格的总裁小组积分累计给上线合格总裁，此积分直接用来计算奖金。虽说重复性高的积分不宜当成奖金以免发爆，但是经过两种处理办法后仍然可行，一是所有此类积分再全部加权加总后当成分母来计算；二是限定领取之位阶，例如总裁位阶才可领，如此不管是组织积分或紧缩积分，所有总裁相加之和即为全公司业绩。
    
    在晋升方面主任位阶之前只采用组织积分，所以可以完全靠下线之积分升至主任，一旦升上主任就必须培养2至3线主任才能继续往上升，以避免一条龙状况，亦即一人得道，鸡犬升天。在新制度的奖金领取条件中，很明显的大幅提高了点数值，因此在晋升方面较旧制度缓慢，又加上升总裁须九个月的滑动组织积分十二万PV，使得升总裁非得要在连续九个月内一鼓作气冲业绩不可。
    
    兴田公司奖金制度可归纳成四大类奖金，新旧奖金制度中发放给个别传销商之奖金率分别为64%及63%。若属提拨固定百分比给所有传销商做为旅游或教育训练等福利，不予计算，以公司角度来看之比较分析如下表：
    表2 新旧奖金结构之比较
    奖金名称 旧制度 新制度 领取职级 
    
    1.零售奖金 45% 40% 专员、主任、经理、总裁 
    
    2.组织奖金 - - 
    
    3.辅导奖金(领导奖金) 4% 20% 旧制度：主任、经理 新制度：总裁 
    
    4.分红奖金(传家奖金) 15% 4% 总裁 
    
    5.福利奖金 2% 
    合计奖金率 64% 66% 
    旧奖金制度中有一项金钻飞龙并未列于上表中，以一点十元来算，二十万点享五十万元之奖金，比例高达25%，新制度中已无此项奖金。
    
    属于个人本身业绩之零售奖金降低了5%，属于总裁级之奖金，由15%提升至24%，但升总裁之难度也提高了。
    
    肆、结果与讨论
    
    图1为每人每月均新增一位下线，连续24个月公司所发出各项奖金比例及小计奖金比例。横坐标轴代表月份，纵坐标轴是奖金比例。显示三月晋升主任后小计奖金比例即往上攀升，其它两阶晋升之月份分别为七月、十一月，直接+组织、辅导、分红的比例上限应分别为0.45、0.4、0.14，而结果显示分别为0.45、0.0481、0.14，辅导奖金比例多出除与四舍五入有关外，立即晋升之主任小组积分重复累计亦有影响。前六个月之个人组织积分与奖金与所推数学公式验证无误。
    
    图1 旧制度各项奖金率趋势图
    
    图2与图1唯一的差异是新旧奖金制度，因条件所限仅晋升至经理级，比例上限0.3完全吻合，第一代分别在五月与八月晋升主任、经理。
    
    图2 新制度各项奖金率趋势图
    
    图3 Case1与Case2个人每月总奖金
    
    由图3 
    case1_旧制度来看，局部收入低点出现于五月，此乃晋升经理之第二个月失去组织奖金之故，即便多出辅导奖金也补不回来。局部收入高点出现于六月，这时刚升上总裁，下线全为经理，分红奖金占了大部分，加上组织奖金的贡献，故表现较佳。七月因下线亦升总裁而失去组织奖金，故奖金下降，七月以后几乎是靠分红奖金稳定成长。图4 
    case3_旧制度在前六个月的发展与图3 
    case1_旧制度相同，七月以后虽然趋势类似，但因case3人数为case1之四倍多，故奖金增加率快得多。
    
    由图3 
    case2_旧制度来看，局部收入低点出现之月份和原因同前述两种case，六月刚升总裁，大量的组织奖金与分红奖金使得总奖金急速往上窜升，然局部最高点出现于七月乃因此时下线仍为经理，致使组织奖金与分红奖金再次提升。八月下线升总裁失去可观的组织奖金后，就靠分红奖金稳定向上爬升了。图4 
    case4_旧制度并未如之前所有case在局部收入高点前出现局部收入低点，恰巧在五月失去的组织奖金由辅导奖金弥补回来，六月又出现总裁-经理架构，庞大的组织奖金与分红奖金造成局部收入高点，但随即七月的总裁-总裁架构少了组织奖金，使得总奖金急速下滑。
    
    新制度由于总裁门坎较高，本文所设计的情况未能晋升为总裁，这对于修正增加总裁奖金率的新制度而言是非常不利的，换句话说以旧制度经销商经营模式来套用于新制度是很吃亏的。图3 
    case1_新制度与图4 
    case3_新制度均于六月出现局部收入高点，这是经理-主任架构之故，次月起经理-经理架构下就只剩直接奖金了。图3 
    case2_新制度与图4 case4_新制度情形很相似，所差为提早了一个月达局部收入最高点。
    
    图4 Case3与Case4个人每月总奖金
    
    图5为第一代个人奖金逐月累计之结果，最右边之数据即为个人1~12月奖金总和，可看出在下线总人数相同之情况下，对第一代之奖金总和而言，第二代人数为12者较6者明显高得多，若升不上总裁则无影响。图6为总人数较多之情形，与图5有类似之曲线变化。
    
    图5 Case1与Case2个人累计总奖金
    
    图6 Case3与Case4个人累计总奖金
    
    图7 Case1新旧制度各项奖金分布图
    
    图8 Case2新旧制度各项奖金分布图
    
    图9 Case3新旧制度各项奖金分布图
    
    图10 Case4新旧制度各项奖金分布图
    
    图7至图10可看出各分项奖金对第一代个人而言，第二代下线12人远较6人有利，且分红奖金占了举足轻重之地位，其次则为组织奖金，在其次则为辅导奖金，直接奖金则敬陪末座。
    
    伍、结论
    
    由以上分析可归纳出奖金制度设计之重点在于公平性、安全性与发展性，所谓公平性即重视个人业绩与组织发展的贡献，不优遇上层压榨下层或忽略上层偏重下层，必须在上层增员意愿与下层加入意愿间取得收入满意之平衡点，这是属于饼分配问题，而非如何把饼做大。安全性之定义为在任何情况之下，公司所发出总奖金比率必定小于或等于某数值，该数值为既定且在公司收支平衡限度内。所谓发展性则是制度的设计须让会员能不断地产生业绩与增员，且升至最高阶时不应有瓶颈之存在。上述特性转换成实际的问题就是位阶晋升之条件如何定？奖金领取之资格如何定？奖金分配之比例如何定？其余要点分述如下：组织间积分的累计须注意重复性，确定那一种累计方式之和为全公司总积分，以订定计算规则。无重复性之累计积分可直接用来分配奖金；具重复性之累计积分只可间接用来分配奖金或当成晋升条件与领取资格。晋升不能只靠积分累计，高阶人员的养成才能使整体组织壮大。
    
    晋升情形发生时，通常晋升者之奖金收入也随之提高，晋升者之上线则相反。下线组合方式不同时，对上线之收入影响很大，第一代下线人数不宜过少。当组织达一定人数后，分红（传家）奖金之重要性即突显出来。分红奖金收入＞组织奖金收入＞辅导奖金收入＞直接奖金收入，是希望会员能经营组织尽快冲上最高阶，且最高阶之前不要被下线所超越。
    
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