直销文化

    企业在服务器市场的机会，无异于最初在产品和新产品时的情形：经由提供低价位的高效能产品，快速建立市场占有率，同时强迫对手也降低他们服务器的价格，打垮他们的利润空间，让他们没有余力补贴其他产品的亏损。大家会问企业：“你怎么让客户使用你的产品？”企业回答：“很简单，你只要问他们产品的效果是否能够达到客户的要求就够了。”没有人希望不使用好的产品，对不对？
    
    人人各司其职，对结果负责，重视事实与数据。
    
    、企业定下规矩，所有人都必须寻找并发展自己的接班人，这是工作的一部分；这不只是在准备移调到新工作时才必须做的事，而是工作绩效中永续的一环。如何找到确实可以成为明日领导者的人才呢？企业公司找的是具备学习者的质疑本质，并且随时愿意学习新事物的人。因为在企业成功的要素当中，很重要的一环即是挑战传统智慧，开发集体创新的表现，所以企业会征求具有开放态度和能提问思考的人；企业也希望找到经验与智慧均衡发展的人、在创新的过程中不怕犯错的人，以及视变化为常态并且热中于从不同角度看待问题和情况，进而提出极具新意的解决办法的人。
    
    企业在面试新进人员时，第一件事就是了解他们处理工作的方法。他们能以经济的观点思考吗?他们对成功的定义是什么？如何与人相处？他们真的了解今日社会的商业策略吗？对企业的策略又知道多少？然后，企业几乎每次都故意大力反对他们的个人意见，原因是企业想知道他们是否具有强烈质疑的能力，并且愿意为自己的看法辩护。企业公司需要的是对自己能力有足够信心并且坚持自己信念的人，而不是觉得必须一味保持表面和谐、避免冲突的员工。
    
    当事业突飞猛进时，许多新的工作会衍生附加责任，而变得过于庞大与复杂，连最有事业心、最辛勤的人都不得不牺牲个人发展，要精疲力竭才处理得完工作。一个让员工愈来愈难以成功的公司结构，完全没有必要固守。公司的组织结构必须有足够的弹性，让员工得以共同演进，而非反而阻碍他们的发展。
    
    以特定方式划分出不同的事业体、产品组织或功能性组织，让新细分出来的结构更易于管理，更能把重心放在商业契机上。这种做法不但能维持员工的满意程度与成长，也能保持高度的成长率。
    
    在传统的做法里，责任缩减，象征着降职、不认同、失败。在其他公司，也许依据部属人数的多寡，或为公司赚钱的程度来评估一个员工的表现；而在企业公司，成功的宣言是：业务成长太快，所以企业把你原先负责的部分减一半。有时侯，即使企业把团队分为两到三个新的单位，新单位却可能比原本团队在两年前的规模还大两倍。有一个做法能有效克服员工的忧虑，那就是不但要计划未来的组织结构，也必须与整个组织沟通“未来的状况”。这样做，可以不断增加组织性的调整；而组织性的改变是一点一点进行，不是骤然在某一天就完成的。事实证明，及早沟通，可以收鼓励之效，因为员工可以先从个人的工作机会及事业发展上看到企业成长所带来的实质改变。工作细分化，完全与传统做法背道而驰，但其逻辑绝对合理：企业希望优秀人才能茁壮成长，协助公司继续兴盛。企业认为，若欲使员工的新工作有意义，并且更适合员工的专才，这是最好的办法。期待任何一个人变成超,是绝对无法产生附加价值的，反倒会招致失败。
    
    工作细分化也有助于企业找出自己的弱点，并因此形成企业的策略。如果企业不考虑进行细分，也许根本无法了解公司在财务或行销方面的不足；一旦发现了这些问题，或许便会发现企业没有足够人力来执行这些新的责任。就一个制衡系统的功能而言，细分化是一种非常实际的做法。 
    
    其实，细分化最大的好处是能为员工创造新的机会。当新的事业创立，组织会出现新的空缺，而这能鼓励员工成长。由于做了细分，企业得以确定公司最优秀的人才不会骄纵自满或无聊怠惰，与他们建立一份更长久，而企业也希望是更充实的关系。有问题产生的时侯，企业不需要进行额外的研究，也不用指派专人去找出议题所在，因为企业手边拥有全部资料，可以立即集合相关的人，做出决议，立即执行，过程非常迅速。不容许浪费时间，在一个决议上踌躇不定。尽管企业致力于做出正确的选择，但企业相信，甘冒错误的风险而抢得先机，总比做出百分之百正确的决定，却比别人晚了两年要好多了。然而，若没有数据，不可能做出最快速最正确的决定。信息是任何竞争优势的关键。不过数据不会从天而降，你必须主动搜集。
    
    
    
    要深入了解所有事情发生的原因。经由提出问题，可以开户创意的新大门，最终便有助于提升公司竞争力。企业的学习方法，还包括在全公司各部门询问同样的问题，比较其结果的异同。因为大家都在同一个团队之下运作，追求相同的目标，所以可借此让全公司各事业单位分享最好的概念。如果其中一个小组在中型企业市场出奇制胜，创下佳绩，企业便会把他们的想法传布给全世界的分公司；而另一个小组可能想出了针对大型律师事务所进行销售的方法，企业也会把他们所学到的经验与整个组织分享。 
    
    当一家企业的所有人员都以同样的方式思考时，是非常危险的现象。你可以鼓励公司员工，以创新的方式来思考企业的业务、所处的产业、顾客等课题。以不同的观点来处理问题、反应或机会，便可以创造出许多新的机会，得到新的理解或学习。而经由对公司营运的所有层上提出疑问，可以不断把改进与创新注入公司文化中。要怎么教导别人，让他们更具创新能力呢？一个很好的方法是，要求他们以整体的概念来处理问题。企业一开始的做法，便是请教顾客：“你真正希望达成这件事情的方式是什么？可以用其他方式代替吗？”企业与供应商商量：能不能换一种做法？“接着，企业会试着想出超越原来目标的截然不同的做法。
    
    企业的文化不屑于只满足现况，总是试着训练员工，去寻找突破性的新观念，让他们在公司面对大型的策略挑战时，可以根据实际状况迅即提出最佳解决方案。你必须经常训练员工提问的能力，要他们思考：企业可以用什么方式改变游戏的规则？哪些做法可以让企业达到这个目标，而其他人从未想到过？
    
    如果企业的发展史就是以非传统智慧为基础的成功历程，更能激励员工全力以赴。而营造出能敦促员工以老板角度来思考的环境，就能不断发想出新的另类创意，也赋予员工更大的自由，鼓励他们冒险。要鼓励人们更具有创新精神，就必须让他们知道，失败了也没关系。许多企业说自己乐于见到创新的做法，也期待见到创新，但同时也告诉员工：“只要别搞砸就行了。”然而，所谓失败，有各种定义。企业的事业本来就充满了创新与实验，因为企业所尝试的许多事是前所未见的事物。企业在面临新的挑战时，因为找不到相关的经验，所以无法参照前人做法。企业的网址就是最好的例子。当企业刚开始通过网络销售产品时，必须从头开始建构操作模式，其中包括从企业的不同部门里聚集人员来组成小组，接着以一个很简单的问题为中心进行组织。这个问题就是：“如何迅速确实地完成这个任务？”如果你认为现状“已经够好”，你便会以如同后视镜一般狭窄的视野来进行管理。而以现在的经济环境来看，你未来铁定摔的粉身碎骨。光为了要保持竞争性，就必须不断质疑目前的所有作为。