秘诀一：成功模式的复制

市场营销运作，是有规律可循的。关键是如何复制成功：是许多营销员感到困惑的原因之一。原因是，能够身体力行，真正掌握「复制成功」的关键的人却是少之又少，关键就在于很多人明明知道复制的「标准」，却复制歪了。原因何在？复制的不规范、不彻底。还有自己独创的“特点”。

1、每个成功者都有其特定的成功原因和属于他个人的特质。有些人是因为拥有无人可比的「行动力」；

2、有些人则是发展出任何人都无法抵抗的「亲和力」；

3、有些成功者则是在进入直销之初便学到凡事正面思考的核心精神，所以当别人因为一时的挫折而开始产生怀疑和动摇，甚至深深陷入情绪中而无法自拔时，他们却总是认为「问题不大」，或有办法解决。因此能获得巨大的成功，我们的成功势必也要经过这样的过程。

如果我们想要复制这些成功者，必须先找出他们成功的关键，并且视为学习的标准，进而一步一步复制这些标准，「成功基因」。

许多伙伴之所以无法加快成功的速度，原因就在于他们不懂得要复制什么东西，看到成功的领导者，只是羡慕，只是崇拜，只是错误地想着：他怎么可以这么棒，我一辈子也无法像他一样厉害。于是乎，错误的复制模式产生错误的结果，要不是觉得自己根本不适合或根本不具备成功的条件，要么就是盲目的崇拜，只学到领导者的表面，而没有真正复制成功的关键。

举个例子来说，某个成功的领导者是个行动高手，做任何事情必定立刻执行，没有任何借口，也正因为这个特质，使得他的组织发展速度快得惊人，而当他做出成绩之后，致力于打造自己的成功形象，用相当具有品味的穿著打扮强化个人的魅力。

因此，就这个领导人来说，行动力是因、成功打扮是果，要能复制他的成功基因，自然是着眼在行动力的创造才对。然而，缺乏观察力的伙伴，在没有找到成功者真正的成功因素之前，往往只看到表象，于是，花了大笔的金钱在外在的服装上，学习成功者的名牌穿着，结果会不会成功？答案是可想而知的。

再不然，许多新伙伴总是迷惑于成功领导人的个人魅力，不知道这些成功领导人之所以能有这些魅力，是因为长久的经验累积，甚至因为他已经做出成绩，所以他们变得更有自信，一举手、一投足之际，充满了说服力和影响力。

然而，当我们看到这些状况时，很容易将他们的成绩归功于他们外显的魅力，误以为他们从一开始经营这份事业时，就已经具备这些个人独特魅力，所以才会成功，所以，我们在想要复制这些个人魅力的情况下，最后只是让自己倍感挫折。

要能增加成功的速度，就要发挥更强大的“观察力”，找出成功者的成功特质，将这些真正深层的成功特质，视为我们学习与个人发展的重点，一旦我们复制这些有助成功的基因，我们离成功的标竿便越来越近。

此外，当我们习惯探索人们的成功基因时，我们会养成一种看别人优点的习惯，当我们着眼于周遭人们的优点时，自然便会忽略他的缺点，因此，我们要成为发掘别人优点的「黄金制造机」，而不会是总在抱怨别人缺点的「垃圾制造厂」，如此一来，自然能够减少和别人相处的摩擦和不愉快，也能相对减少因为人和人之间的负面情绪，进而致力于成功速度的创造与追求。

关键思考点

1、我们想要复制的成功对象是什么？

2、撇开他们因为现有条件所创造的魅力，他们真正成功的因素何在？

3、这些成功者拥有哪些我们所没有的成功特质？我们可以做哪些努力来复制这些成功基因？

二：成功配合组织团队的运作

所有经营市场营销事业的伙伴都清楚借力使力的重要性，所以ABC法则可以说是所有直销技巧中最广泛被运用的部分，然而，如果过度将借力的方向放在部门领导身上，一来会造成部门领导的负担，二来借的力将会受到限制，相对发展也会有所局限。

同样的道理，所有具备市场营销观念的伙伴也都清楚「聚会是市场营销核心」的观念，所以「每会必到，每到必会」往往也成为经营的信条。问题是，有太多伙伴在跑会场的同时，从来没搞懂每次到会场的目的、功能与操作方式，到最后总会觉得进会场是负担，而不懂得如何运用。

所以，想要增加发展的速度，一开始加入事业就必须先懂得如何配合组织团队的运作，毕竟，每个组织团队的运作模式都会有些许的差异，也都会在功能上有不同的强化。

简单来说，要有效配合组织团队，首先必须先了解组织领导人，也就是在我们组织中有哪些成功的领导者，当我们清楚这些领导人的个人数据与特色后，一来我们懂得如何复制他们，也懂得在什么情境之下应当由什么领导人来协助沟通。

此外，在一个运作完整的组织团队中，各领导人所扮演的角色和功能可能不尽相同，当我们了解各领导人的状况时，我们也才知道什么样的问题和状况应当找谁，以及如何寻求协助。

第二个配合组织团队必须了解的则是组织中的会场。为了有效协助伙伴发展事业，绝大多数的组织团队都会有「进人」、「选人」、「留人」、「育人」的会场，然而，也许名称相同，在不同组织团队的会场中，可能有着全然不同的运作概念和目的，因此，搞懂我们自己组织团队的各种会场，以及应当如何配合、如何把人带过来，又如何在会后做好跟进的动作，在借力与加快成功速度过程中是相当重要的概念。

第三个配合组织团队的方法是了解运作机制，随着承袭的系统不同，每个组织团队往往也有着自己的运作机制。譬如说，在讲究集体领导的组织团队中，可能设有「领导委员会」或是「教育训练委员会」，组织策略的拟定或是训练课程的安排，都由特定领导人组合的委员会规划；又譬如有的组织团队有自己沟通事业的标准版本，并将之制作成「推荐手册」或录成光盘，这些都是相当珍贵的资产，必须在一开始加入组织团队时就了解的。

同样的道理，我们的公司往往也可以用一个大的组织团队概念来加以思考。公司各个部门所负责的事项为何？当我们遇到某些问题时应当寻求哪个单位的协助？公司有哪些会场是我们可以借力与配合的？配合时有哪些地方是必须特别注意的？我们公司有哪些独特的操作模式？我们如何运用这些资源让自己运作得越轻松？

越懂得配合，也就是运用「合作」力量而非刚愎自用的伙伴，越能减少摸索与绕远路的时间，如此一来，当然成功的机会与速度都能相对大幅提升。

还有一点值得注意的地方，许多伙伴在经营直销事业时，无论是销售或是推荐，往往都是靠自己一个人的沟通或是运用上线的力量，也就是ABC法则，但是对于更具有说服力的辅销工具，却很少有效地加以运用。

事实上，为了协助经销商开发市场，大多数直销公司都制作了相当精美的辅销工具，从完整的事业手册、印刷精致的产品广告，甚至是具声音和影像效果的辅销工具，如果加以有效运用，便能够透过视觉或是听觉的力量，发挥极大的强化作用，这对已经有兴趣但是还在犹豫的潜在对象，能够发挥临门一脚的效果。

然而，许多公司或是组织制作了辅销工具之后，却没有对直销商加以训练，所以，他们并不知道什么时候、什么情境，以及如何正确且有效地使用这些辅销工具。

关键思考点

1.我是否有花时间了解我们的组织团队，并且思考应当如何加以配合？

2.对于一个刚加入的新人，我在协助他启动的同时，是否清楚地告诉他应当如何配合组织，才能发挥更大的借力使力效果？

三：阶段性目标

对于绝大多数直销伙伴来说，设定目标的重要性已经不需多说，然而，人们在经营直销事业的过程中往往忽略了一个重点，就是在刚开始时因为上线的要求而设定目标，可是，当完成第一阶段的目标之后，很多伙伴忘了继续设定下一阶段要追求的目标，因而失去了方向和动力，于是，行动力不像刚开始时那样积极，甚至提早面临老化的问题。

如果对于直销奖金制度有些了解的伙伴，应当能够清楚地了解，任何奖金制度的设计，在于能够激发伙伴潜在的动力，并能透过奖金制度的引导有效地激励伙伴，有行动力，有目标，这也正是为什么一个懂得快速启动与发展事业的领导者，会有着强烈的企图心不断挑战更高的聘位和各式各样的奖金，因为，有着明确的「阶段性目标」，才能时时刻刻鞭策自己加速开动成功的引擎。

最简单的「阶段性目标」便是挑战新的聘阶。无论是那种制度，往往都设定一个阶段性成功的聘位，到达某个聘阶享受这个聘位的荣誉和经济回报，譬如说小组业绩累积到达30万元，或者连续考核三个月都能有效达成，便可以获得25%的奖金，而部门同样达成这个标准，便能拥有自己的独立个人小组，上线领取的是部门代数奖金，于是，这个聘位的达成往往成为新人设定的第一个目标。

隆力奇奖励制度的设定，第一个目标是鼓励经销商多劳多得，经过学习和业务的提升，开始摸仿复制，最后才是自己组织运作。最后发展到一定数量的消费组织网。隆力奇奖金计划融合了各家公司之长，无限期累计，级别只升不降，没有业绩压力，一个部门可以赚钱，两个部门就可以赚大钱，三个部门就会做到最高级别，配合优质产品和产品架构，可以真正实现管道收益，实现不再职收入。新人容易存活，中层易于赚钱，高层易于赚大钱。

然而，很多人加入一段时间后，许多伙伴便停滞不前了，没有勇气或决心设定下一阶段的目标，总认为自己还没有准备好，或是在组织中尚未看到已经成形的伙伴，忘了我们曾说的：「组织不是自然形成，而是计划引导的。」

因此，如果我们下一个阶段的目标是要能有三个达到主任聘位的伙伴，我们设定的目标便是先在组织中找出这三名预计要培养的对象，接下来设定目标帮他们上聘位，当然，自己的小组业绩也要同时成功地维持，这就是我们第二阶段的目标。

一旦抓准这个方向，当某个阶段性目标完成后，立即设定下一阶段要挑战的目标，我们才能不断刺激自己内在的引擎，加足马力向前冲刺。

当然，阶段性目标也未必是全然冲刺下一个聘位，有时，在冲到某个阶段之后，给自己一段时间，将目标订为业绩稳定也是相当重要的。举例来说，当我们设定目标为拥有经理，在冲刺的过程中难免有一些基础不够扎实的情况，因此，一旦冲上这个聘阶之后，下一个阶段性目标便是用一段时间稳固组织网，让这经理能有效维持合格，甚至放大业绩，过程中，如果发现某部门有状况，必须立即加以辅导，再不然，则要从他的组织网中延伸，找出深代部门加以强化。

因此，对于一个组织领导人来说，阶段性的目标往往不仅是着眼于自我的目标之上，而是能够和下线及组织网有效结合。

当然，阶段性目标不仅限于个人的目标，组织也必须相对拥有阶段性目标，像是每个月的会场与活动数量、大型活动的人数目标，甚至整个组织的新人增加数量或是业绩标准，都必须加以注意，如此一来，才能将加速引擎开到最大，全力冲刺。

让自我和组织伙伴都养成「目标导向」的习惯，乐在设定与追求每个阶段性的目标，才能创造出整体的速度感，而当速度感做出来之际，组织才会充满动力，而不会陷入老化或是快速衰退的窘境中。

关键思考点

1.我是否勇于设定目标？

2.当我们完成某个阶段目标之后，是否能够让自己在很短的时间内调整好，立即开始追求下一阶段的目标？

 3.我现阶段的目标是否够明确，是否应当加以明确化以发挥更大的力量？

四：持续激励自我和组织伙伴

在经营事业的过程中，人们都会因为情绪的低落而影响工作士气，进而影响工作的进度和发展速度，所以，我常说：「减少阻力就是增加成功的助力，降低情绪的干扰就能增加成功的速度。

问题是，人们不能完全排除情绪的干扰，因此，要快速调整节奏就必须仰赖有效且持续的激励。追求快速成功的伙伴都清楚明白一个事实，花太多时间在情绪上，就会相对减少能够创造产值的时间，因此，当情绪产生之际，就必须在最短时间内做有效的转换。

激励，就是相当好的情绪转换。举个例子来说，当我们最近因为谈的几个对象都没有成交而产生情绪时，这时，我们在某个课程中听到「成功者和失败者的差别在于－－成功者因为接受的人而受到鼓励，而失败者因为拒绝的人而感到失意」这个观点，突然开窍或是提醒自己不能再陷在情绪之中，于是，我们在课程之后立即开始规划新的行动步骤，进而提高产值，就是透过有效激励转化情绪相当好的例子。

同样的道理，当伙伴最近因为绩效不佳、心情低落来寻求我们协助之际，聪明的领导人不会一昧地数落他哪里做不对、哪里又犯错，因为在情绪产生的当下，我们讲得再多，对方不一定能听得进去，我们必须先有效转换他们低落的情绪，鼓舞他们的行动力量，才能协助伙伴快速调整。

因此，正确的做法是聆听他们的问题，让他们感受到我们能够体会他们的感觉，然后透过亲身的经验告诉他们，我们也曾经历同样的状况，这些事情没有什么大不了的，在整个成功的曲线中，不会因为这些短暂的插曲而影响我们的结果；接下来，跟他们共同规划下阶段要做的事情，随时在旁边给予他们协助，如此一来，伙伴才能更有效地透过我们的辅导加以调整，并且加快成功的速度。

当然，随着我们经营的时间和经验越多，我们越要懂得自我激励的方式，不能永远依靠领导人的激励，我们要创造更多自我激励的管道和模式。

定期且持续的学习」就是非常重要的激励方法，

三种激励方式：诱因式激励；恐惧式激励；成长式激励；其中，成长式激励可以说是最为有效的方法。透过学习与成长，我们不仅能够因为强化观念和技巧对自己的成功更具有信心，也能透过学习和自我检视的过程，找到自己的盲点加以改善，这对提高成功速度有相当大的助益。

当然，对于新进伙伴与领导人，学习成长所发挥的激励效果也不相同。

对新进的经销商而言，所听到的任何东西往往都会感觉到相当新鲜，都会对自身的行为具有相当的启发性，甚至透过学习成长点燃心中熊熊烈火，强化自己一定要成功的信念，并向他心中的榜样学习。（这时，你所表现出来的不良习惯，他也会学习）

对于已经具备一定经验的领导者则不一样。他们往往已经具备相当的专业知识和技能，听过的课程也不知道有多少，这时，学习对他们来说就是沉淀、就是思考、就是重整，透过检视发现自己的问题，再透过问题的深究找寻解决之道，最后再把解决的方法转化成实际的行动步骤。所以，真正的领导人听完任何课程之后，不会骄傲地说：「我早就都听过了！」而是在他们的行动清单上写满了具体的行动步骤，他们也许没有太多激情，却有着立即行动的热情，因为，对他们来说，行动就是最好的激励方式。

在讲究自我激励，行动迅速的直销行业中，找寻一切方法和管道创造激励的力量，不仅激励自我，也把这种力量贯彻给组织的伙伴，不断启发与激励他们，当整个组织动起来，而不是把大部分的时间都花在不必要的情绪之上，组织的行动能量便会相对增加，组织创造业绩绩效的速度感也会相对产生。

关键思考点

1.我们是否懂得激励自我的重要性，并且找寻各种方法有效激励自我？

2.当我们陷于情绪时，是否能实时察觉，并且透过有效的方法加以转换？

3.我们的下线或组织伙伴寻求我们协助时，是否在辅导的同时也记得有效地启发与激励他们？

4.我们的组织是否充满激励的气氛？如若不然，我们应当如何有效加以强化？

五：增加经验累积的机会

对于任何行业的经营来说，经验都可以说是相当重要的关键。成功的领导者和一般伙伴在谈与领导人的成交率存在如此大的差异，关键往往就是在于「经验值」的不同。这个道理就像是医生的情况一样，具有丰富经验的老医生，往往在询问病人大致状况之后就能精准判断病情，他们凭借的是什么？自然是累积多年的丰富经验，而这些正是最为宝贵的资产。
因此，一个新加入直销产业的伙伴在缺乏经验的情况下，要如何能提高成功率和增加成功的速度，除了大量配合组织和借力使力之外，便是在一开始就不断创造累积经验的机会，让自己在最短时间内成为这个行业的专家。

如何增加累积经验的机会呢？当然，第一个方法就是大量谈邀约沟通，推荐服务、谈得越多，遇到的状况相对也越多，处理问题的能力当然也会大幅增加，学习的技巧与话术也相对增多。

然而，在这里必须先建立一个观念，当上线或组织领导者陪同谈业务时，我们要将心态调整到除了关心成交的议题之外，更重要的是做个观察者和学习者，在旁边细心地学习和复制部门领导的技巧，加速我们个人成功经验的累积。

此外，多办会场也是快速累积经验的方法，因为，当我们愿意承办会场之际，一来代表我们的担当增加，二来我们有机会从筹备事项，像是会场选定、发通知、准备相关数据、请讲师、主持，以及中途所有应当了解的操作实务都能接触到，而这些经验，光是参加上线的聚会并无法窥得其中的奥秘。

而且，当我们累积一定的经验之后，我们还有机会在会场中主讲，这对个人内在自我形象、沟通能力、行销与成交技巧，都有着极大的帮助。

事实上，我们观察众多成功直销领袖的成功过程，相当大比例都是从「大量办会场」开始，甚至许多成功领导者在刚开始建立组织之初，办活动往往不是一个星期办一场，而是几乎每天都有会场，甚至当部门开始大量产生之际，每天甚至举办两到三场的活动

正因为他们会场办得多，所以接触的潜在客户变多之外，自己累积经验的速度也相对大幅提升，且因为在会场中大小事都必须自己来，所以处理事情的能力、情绪控制的能力，甚至人情事故的应对，都以倍数的速度在累积。

就像有个领导者在谈到直销事业成功的过程时说：「我实在搞不懂有些人，既想在直销领域中开创自己的事业获得大成功，让周遭人们对他刮目相看，又不能全心投入，连办个会场的魄力都没有，一个星期办不到一个会场，试想，开门做生意一个星期只做一天会成功吗？当然是要天天开张做生意。

带领部门也是同样的道理，当部门领导的人不是只跟部门成员讲道理，最好是从实务中教导他们，陪同他们沟通，陪同他们办会场，让他们在实务操作中快速累积经验。

举例来说，我们有三个部门要培养起来，如果他们刚开始人数不够，我们可以聚集起来一起做会议；如果他们的组织都已成长到一定阶段，甚至所居住的地区距离很远，则一个星期中可以给每个部门一天的时间帮他们办聚会，同时，在办聚会的过程中同时培养他们，直到他们有能力独立办聚会，甚至帮他们的部门办聚会。所以，透过聚会复制能力与累积经验，也是增加成功速度相当重要的核心关键。

关键思考点

1.我和组织伙伴是否清楚「累积经验」的重要性？
　  2.我们是否用一切机会快速累积自我和组织发展的经验？
　  3.我们沟通顾客和举办会场的数量是否能加速经验累积和成功？

六：提高客户的忠诚度与重复消费

重复消费始终是直销公司或是组织领导人相当关心的一个课题，因为，当客户的重复消费高时，业绩往往能够相对稳定，而消费网一旦稳固，则经营者便不容易流失，如此一来，组织便形成一个正向的循环网，大大提高成功的机率。

然而，许多伙伴对于客户的高回购率，往往只看到增加组织稳度的一面，却忽略了其实它也是增加「速度」相当重要的一环。怎么说呢？当客户回购率高时，经营者开发的新消费者才不会被客户的流失量给抵销掉，也就是在高回购率的前提下，业绩成长的幅度才能放大。

试想，假如每个月我们的组织开发了100个新客户，但相对流失了100个老客户，两相抵销的结果，业绩如何能大幅增加，而组织又如何能有效扩展。

然而，客户重复消费与忠诚度的维系是门相当重要的学问，缺乏方法往往会造成组织伙伴花了太多时间在没有效率的错误客户经营方法上，要能创造更高的回购率，我们可以透过以下几个方法：

1、将消费者推荐为经营者：经营者往往是最为忠诚的消费者。消费者会为了尝新而停止使用产品，经营者往往将自己视为产品代言人，而持续不断地使用自家产品。因此，让消费者看到商机和更多改变的机会，让消费者成为经营者，是最为直接与有效提高回购率的方法。

2、良好的沟通与期望值建立：绝大部分客户之所以没有持续使用产品，都是因为使用后和自己原先的期望有所落差，所以觉得产品没有自己想象中那么好。这当中问题出在哪里呢？要不是因为销售者在刚开始为了要让客户在比较短的时间购买，而夸大产品的效果，就是在卖出产品后缺乏和客户沟通，因此，客户可能因为不知道正确使用的方法，或是没有持续使用，而无法感受到产品的效果，因此，强化沟通和建立正确期望值，都是检视客户忠诚度相当重要的一环。

3、重于市场开发，而忽略原有客户的维系，以致客户对销售人员产生「现实」的感觉，等到我们需要客户回购时才加以联系，会让客户感觉不舒服，此时，就算他产品用得再好，因为感觉不对而不愿意继续购买，这都会让成功速度减缓，我们必须深切注意。

4、实时讯息的提供：由于现代科技发达，有着更多方法可以提供给客户实时的信息，像是因特网、预先制作的视听教材等，都能让客户在第一时间更加了解产品的专业知识，以及获得更完整的资源。

关键思考点

1、我们是否统计过自己曾经开发出来的客户持续使用和购买产品的比率多高？

2、当我们在客户回购率过低时是否曾经思考过问题何在，以及拟定具体的对策？
3、在我们的组织中，是否有伙伴因为客户回购率过低而丧失信心，或者造成发展速度过慢的情况，我们应当如何找出问题，并且提供解决方法和协助？　　

七：建构核心小组　　

直销是个讲究团队运作的事业，唯有透过团队的意识、团队的建立、团队的力量，才能将业绩成长的速度和倍增的效益发挥到淋漓尽致。问题是，绝大多数伙伴在运作事业时，往往空有组织之名，却缺乏组织运作之实，配合大组织运作，却没有在配合之际建构自己的「核心小组」。

事实上，在直销运作中，「核心小组」的概念由来已久，组织的成员有着深厚的感情和默契，能够在运作的过程中互相支持，而一旦当核心小组成员的组织规模发展到一定程度，则相对建构自己的核心小组，而所谓大组织，就是透过这样一个又一个的「核心小组」逐步构成的。

为什么「核心小组」能够加加强在直销事业的成功速度呢？首先，因为建构「核心小组」需要人，既然核心小组能够被建构起来，代表我们有几个核心伙伴共同经营这份事业，透过人的倍增力量而非个人在经营这份事业，相对的，我们发展的速度自然会变快。

因此，连最基本核心小组成员都无法找到的伙伴，代表尚未建立自己的部门，也许有业绩，但这些业绩大部分都是来自于消费者所构筑起来的，倍增的力量和速度自然无法和有组织的伙伴相提并论。

其次，因为有「核心小组」的概念，小组的成员视为一体，就好像公司的合伙人共同为这份事业努力，彼此合作与支持，透过长期且密切的搭配发展默契，无论在沟通、带部门或解决问题，不需要再花太多的时间磨合，自然能够将时间运用在有产值的事务之上，当然，也能增加成功的速度。

那么，核心小组应当如何建构呢？当然，第一必须先要有人选。会做组织的伙伴在经营事业之初，往往经营者和消费者同步发展，一旦开发出三到五个共同经营事业的伙伴，包括自己在内的四人或六人小组，便是核心小组了。

接下来，必须凝聚「核心小组」的共识和感情，于是，我们必须要懂得将核心小组成员经常在一起沟通，运作会议等，也就是今天大组织有聚会或是课程，我们除了自己要能到会场之外，也要懂得透过动之以情、晓之以理的方式，给部门接近核心小组成员的机会，因为可以言传身教，使部门成员得到学习的机会和丰富经验，彼此之间还可以建立深厚的友谊，便于在以后的市场运作中达成共识，也才能在课程或聚会中同时设定我们的目标和规划具体的行动步骤。

再者，核心小组一定要设定一些具体的行动，否则每次都只是共同参加会场而缺乏实际进度，伙伴没多久就会出现疲乏的现象，如此一来，核心小组就会出现松动的状况。

因此，核心小组可以设定每个星期举办联欢会，或者规划一些其它的活动，然后透过这些实际行动分配彼此的工作，让核心小组一则有绩效能够产生，二者有各自的工作重点，这样，核心小组才会越来越成熟，越发展越有默契。

一旦核心小组的模式被建立起来，每个伙伴都以在短期之内能够建构自己的核心小组为主要目标。人数不足的先致力于市场开发，对象已经具备的则开始发展彼此的合作模式，已有共识的则规划具体行动创造绩效，而有进度和业绩者则着手扩大组织。

当我们的核心小组发展到一定规模之际，必然会有核心小组成员开始建构与形成他的核心小组，这时候，他便开始独立发展其个人的核心小组，比照我们之前的模式，将他的核心小组建构起来并且逐步壮大，就他个人而言，则开始担负起核心小组负责人的工作，培养自己成为小组织的领导人。

一旦原有的核心小组成员都已经慢慢独立且建立自己的「核心小组」，我们的第二阶段则是开发出新的经营者建构「新的核心小组」，而不是因为失去舞台和领导权，而开始出现负面情绪。

当这些独立出去的伙伴都已经建构自己的「核心小组」，这时，我们的组织则开始复制和倍增了，同时，因为这些核心小组的领导者，都是我们原来核心小组的成员，和我们有着同样的运作模式，有着长期以来建立的深厚革命感情，有着彼此合作扶持的默契，自然能发挥「独立但不脱离」的精神，透过各个核心工作小组建立起中型或是大型的组织。

也就是说，一个中大型的组织，是透过众多「核心小组」所形成的，每个核心小组能够独立作战，创造绩效，也能整合起来发挥大组织的众多功能，如此一来，可以集中力量，又可以兵分多路，业绩成长的速度和战斗实力的提升，自然不是什么困难的工作。

关键思考点：

1.我们组织运作中是否已经建立「核心小组」的概念？

2.我自己的「核心小组」是否建构完整？

3.我是否协助发展一段时间的伙伴开始建构他的核心小组？

4.组织中各「核心小组」是否发挥互相支持、相互合作的精神？

秘诀八：制订工作流程、模式化；

在工业化的过程中，许多产品的制造透过生产线的分工和标准作业流程，来达到增加速度与降低成本的效能，同样的道理，对于经营直销事业的伙伴，如果能够将自己经营事业，甚至每天都必须经历的工作事项加以标准化，并且建立标准的工作流程，自然能够因为习惯而减少时间的浪费，进而加快成功的速度。

举个例子来说，一个专职的伙伴，如果养成每天早上或是在前一天晚上就将工作事项加以整理，然后根据优先级做时间的规划与安排，则每一天的产值必定能够大幅提升。然而，值得思考的是，明知道这样做的重要性，但是能够真正落实并且成为一种习惯的有多少人？

问题的关键就在于成功者之所以和一般人不同，在于他们有着一般人所缺乏的成功思维和习惯，许多提高成功速度与绩效的方法，就建构在他们日常生活的习惯。

要能加速业绩产生的结果，就必须在经营事业的过程中，逐步建立属于自己的标准工作流程，并且将这个流程尽量熟练，直到它成为一种不需要太多时间思考的习惯，甚至成为一种自然运作的本能。

对一个新人来说，必须建立的标准工作流程，包括邀约、销售产品、介绍事业与服务等等基本功的落实；对领导者来说，则是必须建立会场运作、辅导下线、组织会议等工作流程，缺乏标准工作流程的辅导，常常会花了许多时间却谈不到重点，缺乏流程的辅导也常常会在伙伴交心完了之后，却忘记规划具体行动步骤，工作流程是一个绩效提升的必要步骤，更是加快速度的必要条件。

关键思考点

1.我是否已经开始尝试建构自己的工作流程，我是否非常清楚销售或推荐等工作时能够一步接一步，环环相扣，而不需要在一个步骤完成之后，还花很多时间想着下一步该怎么做？