新东方：为淘金者送食粮(下)
—— 淘金热中，把培训精神化
上海超限战营销策划机构总经理  沈志勇

(接上部分)
不断延伸服务链，实现一站式全科教育
商业模式就是不断满足消费需求结构的商业系统的组合。新东方的发展壮大过程，就是一个不断延伸服务链的过程，一个不断满足消费需求的过程。从最初的单纯的英语考试培训，新东方逐渐延伸出一个产品金字塔，最终完成了向消费者提供一站式全科服务的产品链条，并由此奠定了自己不可复制的强大服务链。
新东方的服务链延伸，主要经历了三个阶段，且在每一个阶段中，都建立起了自己的战略控制手段，依靠这些战略控制手段制胜于每一个阶段，新东方最终取得了今天的地位。
1、1993-1995年，单一服务阶段
新东方创立之初，抓住了出国考试热的市场机会，俞敏洪向这些早期学员提供单纯的托福、GRE考试培训。而当时的学员，其参加培训的主要目的，也基本是为了获得参加托福、GRE的应试技巧。新东方的服务，在当时的英语培训行业，虽然差异化并不明显，但市场总量巨大，新东方能够在市场快速成长的过程中，通过俞敏洪的个人能力和在GRE词汇方面的擅长，帮助新东方在这个培训领域建立起一定的基础。
当时，英语培训行业主要是提供传统公办教育为出国留学人员提供不了的出国留学服务，众多民营培训学校跻身其间。新东方采取了低于市场价收费、免费试听、免费赠送资料等形式，吸引了众多学员。再加上俞敏洪自编了教材——《GRE词汇精选》，以及新东方学员优异的考试成绩，都为新东方在初期的成功打下了基础，新东方在托福和GRE这个英语留学考试培训领域取得了竞争优势。
到1995年，新东方的学员已经达到1.5万人。
2、1996-2000年，延伸服务链，快速发展
随着中国改革开放的不断深入和对外交流日益增多，除了留学考试方兴未艾之外，中国的基础应用性英语培训需求开始兴起，英语培训市场出现了出国留学人员和基础应用两股消费潮流的汇合，在这个汇合过程中，英语培训行业快速发展。新东方在这个阶段，适时地延伸了产品服务链，向英语培训的其他领域和相关行业进行延伸，并强化了名师队伍，形成“新东方三驾马车”，顺势打造了师资队伍和服务产品线这两个战略控制手段，与其他竞争对手拉开了差距。
这个阶段，由于王强、徐小平的加入，新东方形成了俞敏洪的英语考试培训、徐小平的出国咨询和人生设计、王强的英语口语培训等三门核心课程。新东方前期的核心价值应该说主要是帮助学员在英语出国考试中获得高分以获得出国留学机会，1995年后，新东方的服务链从这个核心价值出发，延伸到高度关联的基础英语培训领域（这个领域的核心价值也是帮助学员获取高分以获得资格或认证）和出国咨询服务领域以及英文培训书籍出版领域。
到2000年为止，俞敏洪在教育过程中出版了数本英语教学与学术著作，其中包括：《GRE词汇精选》(学生中称为“红宝书”)、《GRE词汇逆序小辞典》、《英语词根词缀记忆大全》、《英语现代文背诵文选》等，主编了《英语我爱背单词》光盘、《英语GRE词汇大突破》光盘、《GRE模考》光盘、《GMAT模考》光盘等。成为中国颇有名气的英语教学与管理专家，被社会誉为“留学教父”。
通过业务链的延伸，新东方的赢利来源就不再仅仅局限于英语考试培训，还增加了基础英语培训的利润来源，同时，更增加了与出国留学有关的咨询领域和英文培训书籍出版领域，大大扩充了新东方的赢利点。
更为重要的是，新东方的这一服务链延伸，帮助新东方建成了强大的师资队伍，大量“海归”加盟新东方，改变了新东方以前仅仅依靠俞敏洪一人的现状，同时，新东方后来所倡导的“东西方文化交融”的办学理念也借此得以成型，这些“海归”将他们的留学经验与中国学员结合起来，对于提高新东方的教学质量起到了巨大的作用。
1998年，新东方实用英语人才培训体系初具规模，截止到2000年，新东方学校已经占据了北京约80%、全国50%的出国培训市场，年培训学生数量达20万人次。　
3、2001-2010年，教育产业化阶段
随着中国加入WTO，中国经济全球化浪潮到来，英语不再仅仅是一种出国的工具，它更成了一种交流手段，还成为人们谋取职业发展和事业进步的工具，其应用范围进一步扩大。同时，IT教育/注册会计师教育等职业教育、日语德语法语等多语种教育、少儿英语等等培训需求应运而生，中国的教育培训市场正全面向传统教育所覆盖的基础教育延伸。
这个阶段，中国的英语培训市场已经走向成熟，竞争加剧，新东方在这个阶段，以学员需求为中心，建立了差异化的全面服务体系、并树立起新东方统一的品牌、师资队伍整体性强化。
2000年，新东方成立了东方人投资有限公司，向教育产业化运作迈开了一大步。新东方针对当前全民学外语热潮，新东方在托福、GRE、雅思等考试培训基础上，推出大学考级、考研英语、新概念英语、精英英语等培训项目，丰富外语培训内容。在英语培训领域建立起产品金字塔的服务产品线，实现了客户群体从留学考生、基础英语培训者向高端商务英语培训者的拓展。

（新东方英语培训产品金字塔）
除了在英语培训方面加大力度，新东方还展开多语种类课程，目前的多语种部开设有德语、法语、日语、韩语、西班牙语和意大利语共六大语言类别的培训课程和相关欧亚留学直通车课程、国外大学预科课程、各语种考试保过+定向就业课程。实现了外语培训从单一的英语培训向多语种的培训。
除此之外，新东方还突破外语培训界限，在非语言培训领域四处出击：推出子品牌“北斗星”进军职业认证培训市场；拆分出“东方标准”从事IT业培训；推出学前教育品牌“满天星”，成立幼儿园；收购北京铭师堂和长春市同文高考培训学校，布局高考培训市场。
在职业培训领域，新东方实现了客户群向IT和会计师认证领域的扩充；在整个教育行业，实现了客户群向职业教育基础素质教育接受者的拓展。
通过这样的产品纵向与横向延伸，新东方已经形成以外语培训为核心，在外语培训领域做到了个性化、从低到高的阶梯式产品体系，并由此向正规教育领域和职业培训领域拓展，分别拥有短期培训系统、高等教育系统、基础教育系统、职业教育系统、教育研发系统、出国咨询系统、文化产业系统、科技产业系统等多个发展平台，大大丰富了新东方的产品线，增加了新东方的赢利来源。
2010年，新东方更提出：要向中小学的全科辅导侧重，并构建出新东方“一站式全科教育服务”的服务体系定位。
截止到2010年10月，新东方已累计培训学员近1000万人次。
总之，新东方通过以上三个阶段的不断延伸服务链的成长过程，奠定了教育课程产品的体系和质量，奠定了新东方的成功基石。
我们再拿新东方去对比曾经火爆一时但始终做不大规模的“李阳疯狂英语”，就可以发现，在培训市场，企业持续成功的要素，并不仅仅是需要个人能力极强的明星教师，而是需要在客户需求从单一的出国考试培训扩充到基础英语培训再到职业教育培训、素质教育培训的过程中，培训企业需要具备教育产业化的思路，不断延伸服务链、满足客户差异化需求，并藉此打造企业强大的师资团队和品牌影响力这样的核心竞争力。
其实，教育培训行业的服务链，是教育培训机构的知识产权体系，它与实体企业的产品研发和专利技术，同样是企业的核心竞争能力的来源，所以，产品服务体系的建构，对教育培训企业来说，显得至关重要。
这一点，从新东方离职的且一直以批判新东方为己任的一位罗姓老师，就曾说过一句很中肯的话：“这些英语培训同行里面，惟有新东方是专注于课程产品的，其他企业都是专注于销售的。”

建设强大的师资团队——智力资本
对于很多教育培训机构来讲，要取得大的突破，其关键不是拥有更多个人英雄教师，而是要建立自己强大的智力资源——师资团队。
采用“英雄模式”的企业，英雄个人可以成功，也可以取得部分或者短暂的业绩提升，但是却解决不了企业继续扩大业绩、全面扩张业绩的问题，所以很多培训公司都做不大；只有建立强大的师资团队，培养非英雄化的教师团体，而不是培养英雄教师，让平凡的人做出不平凡的业绩，企业才可能做大做强。
李阳自己反思疯狂英语的商业模式就说：“新东方有数千全亚洲最顶尖的英语老师，而我只是一个老师，差得太远了！”这句话，道出了新东方成功的精髓之一。
新东方在人力资源培训体系方面，加大投入力度，把个人因素的风险降到最低，以建构企业竞争力的源头活力的人力资源培训体系，打造出了新东方的名师团队。即使后来新东方的一些重要人物离开，成为新东方的竞争者，也没有对新东方形成太大的冲击。
关于这一点，用俞敏洪的话来说，就是：“即使现在有人把新东方一半的老师拉出去再做一个学校，我相信还能够把另外一半老师培养出来。关键不在于他取走了多少水，而在于新东方是不是有源头的活水，如果是一池塘的死水，取走一桶你就少一桶，那你就麻烦了。所以创造活水源头的人力资源体系，比保留人才的人力资源体系要重要得多。”
那么，新东方的这个创造源头活水的人力资源体系，是怎样建构起来的呢？
新东方主要从三个方面来进行人力资源体系的建设：
◆教师的遴选；
◆教师的培养；
◆高薪养教。

1、教师的遴选
新东方在教师的选择方面，建立了一套遴选机制。主要是五大标准和试听制、打分制。
对教师遴选的五大标准，是这样的：第一，对所教内容要极其熟练，要有真材实学，让学生一听就懂；第二，幽默是一直强调的基本素质。新东方坚持培养有幽默感的老师；第三，认真、激情也是一个特点；第四，要有励志精神，最好老师都以自己的经历与故事来激励学生；第五，就是个性，越有个性越好。
有了这五大标准，对于新聘教师，要前后应聘8次，不仅要由新东方招聘人员认可，还要给学生“试讲”，由学员打分，及格者，才能上岗。由学生打分决定老师的去留。
一个逐渐形成的制度是，学生对老师不满意，可以无条件退班，如果学生退班达到10%以上，这个老师就必须走人了。
2、教师的培训
新东方投入巨资来进行教师的培训，光培训教师的教师就有100多个。2009年，新东方的人力资源培训费就花了2000多万。
公司员工的培训，分为四种：
高层的管理培训，国内国外每年培训3-4次。
中层的管理培训都有定期的管理培训班。新东方采取了很多的措施，把人送到MBA学院去，还有短期的专业的培训。
在新东方，任何一位新老师进来，正式上讲台前都要经过30次培训，老师的集中培训，新东方一年由原来的两期，变成四五期，每一期都是300人左右。
员工培训，以前是没有的，现在一年有2、3次到北京来进行培训。
通过统一的培训，让新东方的所有教师和员工，对新东方的企业文化和授课风格有了统一的认识，使得在实际的授课中，能够最大限度地保持新东方的培训质量和统一风格。
3、高薪养教
新东方在1995年以前，是一个家族企业。1995年以后，引进了王强和徐小平等得力干将，一直到2000年，新东方在教师薪酬方面，都是采取的“分片包干制”，即：你负责某一块，你如果能赚一百万，交完国家税收后，交完公司少量的管理费后，全部由你拿走。
这个简单的赢利模式，在2000年以前，帮助新东方取得了快速的发展。“新东方三驾马车”由此成型，并出现了王强做口语、徐小平做咨询、俞敏洪自己做出国考试的良性格局。
2000年以后，新东方对企业管理架构进行改革，实行了股份制公司经营模式。公司主要人员成为公司的股东，部分优秀教师也成了小股东。
对于后续的教师的激励，新东方采取高薪养教师的策略。新东方教师的薪酬，不是按天计算，而主要是按课时费和奖金计算，奖金是获得学生的好评而由公司发的奖金。
根据新东方公开的财务报告数据显示，新东方2006年每位教师的课时费和奖金平均为17848美元；2009年则平均为14474美元。算下来，平均每位教师的薪酬为年薪10万左右，而一些优秀教师，年薪达到40-50万/年，也颇为常见。在新东方，主力教师年薪百万并不新鲜。
同时，新东方还在股权上有所安排。资料显示，除核心团队拥有股权外(俞敏洪持股31.18%、徐小平10%、包凡一4%、钱永强2.5%)，还有400多名员工持有公司股份。
另外，新东方对于高级教师，还提供限制类股票和股票期权的激励，仅2010年，新东方股票期权激励就支出1600多万美元。
总之，正是在教师遴选、教师培养和教师激励等三个方面的大力投入，新东方才积聚了一支强大的师资队伍，新东方的教师人数，从2006年的1700人，发展到2009年的5200人，可谓人才济济一堂。
在这其中，不乏名师荟粹，比如：王强的口语、徐小平的咨询、胡敏的国内考试和雅思、江博的新概念、钱永强的教育在线、上海王文山的SAT，包凡一、宋昊、杜子华等等。他们中的每一个人，单拉出来都是一块响当当的品牌。
这些名师的汇集和众多高素质的教师的积聚，既提升了新东方的教学质量，又大大提升了学校的口碑效应，为新东方的发展注入了活力。目前，新东方就形成了激励派、学院派和激情新概念英语三个流派，可谓百花齐放。

将难以标准化的教育实现了标准化经营
众所周知，连锁企业经营成功的要诀在于复制总部的产品和服务到达各个分店。而复制的前提是标准化，复制的最佳结果也是标准化。
连锁企业与一般传统企业重要的区别就在于其连锁的特性，其本质的含义便是千万个位于不同地点的门店网络构成了企业的整体。在这种不同空间、不同时间的背景下，如何保证各个网点门店的行为与企业的总体规划一致与协同？如何将不同思维与思想的人统一到相同的角度上去考虑？如何确保总部创始的产品和服务能以同样的面孔到达每个分店的每个顾客面前？……标准化，是企业连锁成功与否的关键一环！
新东方采取的是直营连锁的发展思路，只有连锁，才能把规模做大。但是，教育是无形的，如何把无形的、无法标准化的教育标准化了，新东方的连锁才能有效地复制。
为了解决这个问题，新东方主要在以下几个方面实现了标准化：
◆内容、教材的标准化；
◆教学技能的标准化；
◆管理系统的标准化。
俞敏洪将现在新东方的优势认定为：“教材的系统化建设、教师培训的系统化建设、服务的系统化建设和管理结构的系统化建设”。
1、内容、教材的标准化
新东方在内容、教材的标准化方面，主要是从考试结果和教材编制两个方面来实现。
首先，新东方的托福、GRE、考研英语、四六级等等培训内容，都是可以通过学员的考试，来看出教学的效果的。这样，有了一个最终的考评标准，新东方的培训就有了标准化的基础。
其次，新东方在教材方面，推出了标准化的教材和教案。新东方将中国人望而生畏的托福、GRE考试变成了福特式的生产线。新东方以自创的“单词快速记忆法”、对标准化考试的精确拆解、口耳相传的讲课方式使学员的考试成绩出奇地好。
俞敏洪编写了《GRE词汇精选》，该书被出国人士称为“红宝书”。同时，新东方还陆续编写出版了《新托福考试综合教程》、《新托福考试官方指南》等教材。另外，新东方还撰写了《新概念英语标准教案》、《雅思写作标准教案》、《考研模板标准教案》等教案。
这些标准化的教材和教案，既提升了教学质量，也为教师的培训提供了标准化的依据，使得教师在授课中，能够有一个统一的标准来进行。
2、教学技能的标准化
但是，教育是由教师来提供的，不同的教师，就有不同的教学风格。针对这一问题，新东方的解决方案是教学技能的标准化。
为此，新东方从剑桥ESOL考试中心引进六级师资培训体系，只有通过第一、二级培训的教师，才能成为符合新东方标准的教师，从而传达出相似的新东方味道。
另外，新东方对教师的教学风格有一个基本的标准，就是：专业、激情、幽默、励志，这几点在教师遴选方面就做出了规定。除此之外，新东方还通过大量的培训来解决教师的教学技能标准化的问题；在新东方，老师上课前都要先聆听模仿其他比较受学生欢迎的老师的上课录音，学习其风格和细节的同时，也必须学会其中的或精心设计或插科打诨的笑话，而每节课在什么时间点要开始讲笑话据说也是规定好了的。
当然，即使在教学技能和教材方面实现了标准化，但是，由于教育始终是以人来执行的，新东方虽然始终以人为本，培养了大量的优秀教师，但是，一旦一些优秀教师离去，对新东方或多或少都是损失。
为此，从近两年开始，新东方就改成人和产品线结合的模式，现在已经初现成效。产品为主就是指以有自主知识产权的学习模块，老师根据这些模块去教学。这就避免了因为教师的离职，而让产品标准化和产品知识产权的走样。
3、管理系统的标准化
连锁经营的理想状态是能够将成功模式不断复制。为此，新东方将运营标准化作为切入点，把集团总部建成一个统一的统筹管理中心，把下属的分校建成统一标识、统一管理、统一业务流程、统一服务标准、统一对外宣传的连锁式分校。
在总部，形成了新东方“新三驾马车”——俞敏洪、周成刚、陈向东，周成刚在目前的矩阵管理模式中主管所有的项目，陈向东负责管理新东方的41所学校，俞敏洪则是除去培训教学之外的产业板块的管理者和最终的协调者。他们再加上新东方的其他重要的副总裁如沙云龙等共同构成的总裁管理办公会，是新东方管理上最重要的决策机构。
在总部与分校之间的管理系统，为了让总部与分校之间能够顺利复制、总部又能够顺利控制各分校，新东方打造了一套总部与分校之间的IT系统。新东方的IT系统能将管理延伸到每一位老师、每一间教室、每一堂课，这让新东方的扩张变得高效而有序。
“任何一个学校开张，只要人员到位、教室租好，只需要3天时间进行完IT系统的培训，新学校就完全可以按照北京新东方的模式运营。”这就是这套IT系统对标准化建设的意义。

总结：
总而言之，新东方是成功的，新东方的成功，不仅仅在于“它是中国传统教育失败的产物”，还在于它打破了其他培训机构的短期性、偶然性和不专业性，新东方以其学校教育和强大师资力量的建设，取得了教育培训领域的标杆性成功。
教育是典型的知识密集型产业，其发展的最大动力在于人才而非资本，师资是教育培训机构的核心资产。
新东方正是在营销精神产品、产品服务链的知识产权开发、师资团队的建设和教育标准化建设方面，取得了巨大的突破，所以才取得了今日的成就。
美国投资顾问公司Fool的分析师汤姆．陶利（Tom Taulli）就撰文指出：“在其他英语培训机构为宣传而广撒资金时，新东方却专注于教学质量与教师团队培养，而这其实也意味着赢得未来。一个将大量资金投入到教学管理与教师激励上的培训学校是可怕的。”
我们最后，用俞敏洪自己的话，来解释新东方的成功和商业模式吧:
“任何教育机构都是文化凝聚的产物……做教育眼光应该放得更加长远一点，要有很多耐心，教育没有十年看不出功底，没有十年人们不会承认你这个品牌。”
“新东方的成功不仅是技术上的成功，而且是人力资源与新东方文化的成功。”

沈志勇介绍:
上海超限战营销策划机构总经理，叶茂中营销策划机构原策划总监，上海某著名服装企业原营销总监。
《重新定义中国营销模式》一书将于4月出版，届时当当网、京东、卓越网及各大书城有售（《谋势》重新修订再版）。
《重新定义中国商业模式》一书上下册已经出版,当当网、京东、卓越网及各大书城有售。
15年营销策划与市场实战经验，《销售与市场》第一营销专家团成员、营销高级研究员；《糖烟酒食品版》食品产业顶级专家团顾问；率领超限战策划机构获得“2007最受中国企业欢迎的十大营销策划机构”称号，业内称“机会猎手”，长于商业模式/营销模式/品牌模式的打造；长于打造新品类；长于打造新产品；长于帮助品牌快速崛起，快速突破市场。
曾为中华香烟、五粮液、上海泰昌养生足浴盆、泊客.行者箱包、渔禾岛紫菜、塑年堂生发黑发连锁、广州娇雪贝儿美容连锁、上海彩翼家纺、广州电信、中华英才网、牧高笛户外休闲服、雪龙人内衣、天蚕羽绒内衣、361度运动用品、沃特运动用品、梦娜袜业、雅客集团、泡吧饼干、红桃K、广州中药一厂、WNQ健身器材、煜华珠宝连锁等100多家企业进行过整合营销策划和品牌打造。
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