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真正的直销有多远（下）

——面对雅芳、安利年度业绩新高的高端对话 策划：罗婷

本文全文发表于《分销时代》2008年9月刊，如有转载，敬请注明。

中国市场：滑铁卢VS 如日中天

　　然而，跟全球市场不同，这两家公司在大陆的表现大相径庭。在大陆，安利雄踞中国直销第一宝座多年，即使是已经与最高峰的170 亿元相去甚远的130 亿元（2007 年安利中国营业额），雅芳的区区2.8 亿美元（20 亿人民币）营业额仍然难望安利项背，那么：

　　范伟云：这两家公司在中国市场的表现为什么会和世界市场有如此大的不同？全球遥遥领先的雅芳为什么独独在大陆远远落后于安利？大陆的直销行业与国际市场的区别在哪里？雅芳未来在大陆能超越安利么？

　　胡远江：对于雅芳在中国遭遇“滑铁卢”，个中原因确实值得深思和探究。我个人认为，是其中国战略出了问题，表现在如下三个方面：
　　第一方面，对于中国市场的成长速度和发展潜力评估不足。事实上，对于雅芳公司而言，市场机遇是绝对公平的，因为1990 年它以“第一家全球直销公司”的名分进入中国市场，占据了绝对的先机，但是它在以后长达8 年的时间里却没有很好地运用这种优势。具体表现在：它对中国直销业后十年近乎爆炸式的增长预测不足，在全球市场版图上对于中国市场没有给予充分地预估和重视，包括从产品设计、品牌建设、市场投资、组织的本土化建设、战略决策、模式研究等领域，都只给予了“马拉松”式的战略体系。这种状况严重地影响了雅芳在中国市场的品牌影响力。
　　第二方面，对于中国市场的本土化战略研究不够。这使得雅芳公司在应对中国政策变化所引发的市场异动时非常被动，并导致了市场的全面萎缩，比竞争对手迟缓了5 ～ 6 年的发展时间。这主要表现在三个方面：第一，对于中国直销市场的成长动力认识有偏差。全球其他市场80% 以上是消费型市场，而中国80% 以上是投资型市场；第二，雅芳公司的决策者们无法找准成功推动中国市场高速成长的策略，于是沿袭全球其它市场的开发战略，无法和中国直销市场系统接轨；第三，对于中国政策的调整与整肃空间研究不够，在重大市场决策时出现严重失误。如对1998 年中国直销政策的理解和判断以及雅芳对于中国市场开发工作的全面停止就是如此。
　　第三方面，对于中国市场的竞争性考虑不足。在新的商业模式中把雅芳推进了更强大的竞争，极大削弱了直销模式与产品及品牌配套一体化的市场竞争优势，这种状况使得雅芳在中国市场始终没有办法建立起超越自己竞争对手们的市场优势、品牌优势和客户优势。
综观雅芳公司重组市场以后，我们可以发现它的三大市场主攻模式，“商场专柜”和“连锁专卖店”模式直接把雅芳推进了和中国美容化妆品四大国际巨头（宝洁、联合利华、资生堂、汉高）以及诸多知名国际品牌（如欧莱雅、兰寇）的一线竞争中，而雅芳公司又没有对等投入，因此，它在发展空间上被挤压则是必然的了；另外一方面，雅芳公司的“直销模式”由于没有充分研究中国直销市场各个利益主体的内在需求，因此也始终无法建立核心优势，无论从产品、营销组织建设，还是市场占有率、客户建设等都是如此。基于以上情况分析，我认为雅芳在中国的落败主要源于战略失误。

　　安梅：我认为雅芳之所以会在大陆大幅度落后于安利，得追溯到1998 年国家的“一刀切”政策。雅芳是“乖宝宝”，严谨执行国家规定，在1998 年转店铺经营的时候损失巨大，完全关闭了当时在全国的76 家专卖店，进行调整；而在2000年第二次开店的时候，采用了加盟连锁的方式，同样损失了大量经销商和忠诚顾客群。
　　不过，这也为雅芳带来了一个好处，就是受到政府信任，获得了良好的“外事”保护。而在安利方面，我认为它并没有因为国家的政策而去做实质性的改变和转型，只是运用巧妙的方式，加大了政府公关力度。

　　李继前：对于安利和雅芳在中国市场的表现和在世界市场不同的原因，我可以做如下两点补充：
　　一、雅芳在国内是单层次模式经营，而单层次直销主要的收益是靠直接销售获取零售利润，但在中国的销售过程中，经销商很难真正能够获得零售利润，都直接让利给顾客了；而安利是以多层次直销为主，经销商在安利最主要的收入是领导奖金和团队里的培训收入，真正做到高级别的领导人能够靠这两块获得满意的高收入，也愿意留在安利。
　　二、在“一刀切”的时候，安利留住了原始的网络结构，保护了领导人的利益，而雅芳进行了彻底地洗盘，优秀的领导人流失，网络失去了连贯性，文化也未得到传承。
　　所以，不仅是现在，雅芳在未来超越安利的可能性也很小。

　　郑凤强：雅芳和安利都是世界直销行业的翘楚，进入中国市场的时间也很早。这两家公司之所以在国际市场和国内市场的业绩表现差距很大而且截然相反，我认为原因是多方面的。例如，这两家公司虽然在商业文化背景和理念有很多相近的地方，但雅芳是上市公司，安利是私营企业，企业性质不同，也就带动了利益取向、经营思路等的不同。另外，这两家企业在经营的产品上也有差异，雅芳的主打产品是美容化妆品，安利的主打产品是健康营养品，这就导致了两家企业的经营思维的不同。下面，我仅从把握市场时机和适时应用经营策略的角度，简单谈一些个人看法：
　　看中国直销的现状，要从1998 年的转型说起，因转型而形成的分化，是决定今天中国直销格局的关键。1998 年之后，雅芳和安利为应对中国政府给出的“店铺＋雇佣推销人员”这个大命题，采取了两个极端的方法，而这两个方法就决定了这两家企业今天的局面。
首先，我们看经营模式的运用。众所周知，雅芳和安利都是以人员直销作为主要营销方式的企业，面对转型，这两家企业考虑得最多的是“雇佣推销员”环节。大家普遍认为雅芳是“单层次”，安利是“多层次”，其实不然，在安利传统的“多层次”中就有3% ～ 21% 的“单层次”因素，而雅芳其实也一直在做着“多层次”因素的考虑。面对“雇佣推销员”的取舍，安利坚定地选择了“反弹琵芭”的做法，既然政府规定了可以有“雇佣推销员”身份，那么我就大规模扩大营销人员队伍，强化营销体系建设。大家从公开的数字就可以看出，安利的营销队伍规模其实就是在1998 年到2005 年之间实现了大扩张，有了巨大的基数，也就有了巨大的品牌影响力和巨大的营业额。而在此时，雅芳公司则将原有的营销人员向“店铺”转化，采取了营销人员建专卖店的方法，一时间雅芳专卖店遍布大街小巷。
　　我们知道，以一定奖励制度组织起来的营销人员，经营策略的重点在于事业导向；以店铺经营建立的网络，其实更倾向传统行业，经营重点在于强化品牌和更多地在产品零售上下功夫，也就是我们常说的产品导向。中国市场经济初期对于机会的渴求和中国人渴望迅速治富的迫切，在那段历史时期内，使市场选择了事业导向。
　　其次，我们看两家企业如何面对“店铺”问题。那段时间，这两家企业都选择了符合政府大命题的“店铺＋雇佣推销员”模式，但雅芳选择了营销人员开店的方法，而安利选择了公司开店，由于开店主体的不同，决定了二者在经营上的一系列变化。雅芳的店，以个体开，个人的经济实力参差不齐，开店的规格式样五花八门。而安利公司开的店，对普通社会顾客的销售很少，主要是为经销商办理加入、提货和培训沟通服务，成了营销人员的“活动中心”，对事业又是一个新的促动，所以安利的店开到哪儿，当地的业绩就会长一块！

　　龙以承：我仅就“大陆直销行业与国际市场的区别在哪里”这个问题发表一下看法。
　　大陆的直销行业和国际直销行业，尤其是欧美直销行业相比，其实是很不成熟的，主要表现在以下两个当面：
　　一、从业人员的不成熟。大陆经济和国民收入较发达国家有很大差距。国际上的直销不是解决温饱的行业，而是为人提供更大发展空间的行业；但在中国大陆情况却截然相反。这种情况的存在造成了大量从业人员心态上的不成熟。
　　二、企业本身的问题，尤其是内资企业。大陆目前存在大量利用人们的无知为自己敛财的直销企业，这种现象在国外，尤其是欧美很少出现。因为在国外，直销企业的成立和发展是建立在诚信基础上的。而在大陆，由于直销业门槛很低，任何人只要愿意都可以成为直销人，很多人缺乏系统地学习和认知，更缺乏判断性，就造成了整个市场环境的浮躁。再加上很多号称专家、职业开盘手之类人的搅和，市场就更乱了。在这里，我觉得政府对直销行业严管的态度是有道理的。

　　范伟云：虽然这两家企业在国际上成绩斐然，然而在大陆，却并不被人看好。雅芳因为其单层次直销的特性，一度被某些直销媒体/ 人认为是“对于直销的背叛”；而那些努力从事安利的人则被大批国产直销精英戏称为“傻瓜”。那么，面对这两家企业的业绩新高，请问：直销企业持续成长的核心竞争力在哪里？

　　龙以承：以我多年跟中国直销企业打交道的经验来说，我认为直销企业持续成长的核心竞争力肯定不在企业的硬件上，而在软件上，包括以下三个方面：
　　一、纯正的价值观和崇高的使命
　　从下图可以看出，尽管是不同的企业，不同的表述方式，企业所传达出来的都是把成就他人放在最为重要的位置上。而这，恰恰是我们的内资企业所忽略的。所以说，一个企业的灵魂，是让它的团队拥有向上、纯正的价值观和崇高的使命感，让它的队员拥有为之激动、自豪的源泉。

　　二、人（人才）的重要性
　　这一点是与企业文化紧密相关的。可以这样说，什么样的企业文化决定着吸引什么样的人才。与硬件不同，人是无法复制的，这就决定了人（人才）的核心作用。国际大型直销企业对于人才的培养和重视度都是内资企业所达不到的。安利每年要投入上亿元的资金来培训自己的员工，培训他们对企业文化的吸收和认同，而且安利十分重视人才的自我培养机制，其大部分管理层都是内部晋升产生的。我们的内资企业也有培训，但其培训方向主要是教会大家如何更好地做生意，要的是钱，面向的是经销商的培训。很多内资直销企业在开盘时都愿意请经理人啊，专家啊，来给员工培训。殊不知，这些专家本来就是来自不同的团队，有着不同的背景，不同的价值观……这种种的不同怎么可能整合成为一个和谐的企业培训，这种培训出来的员工怎么可能有和谐的精神和价值观？所以，现在看来，有很多内资直销企业风风光光地开盘，却因为一开始就存在着问题，尤其是人与人的矛盾没有解决，最后黯然离去，不是没有原因的。
　　三、战略
　　战略不同于战术。战略是宏观上的把握，战术只是一时的计谋，也许会有短时间的成功，但不能支撑起整个发展。大多数内资企业用的战术，什么促销呀，旅游呀，也许会在开始时吸引大家的眼球，但是没有战略上的宏观思考，是很难持续成功的。安利在进军中国市场时，根据中国的特色，进行了战略上的改变：
品牌形象广告、公益长跑等都做的是系统的思考，是在制定未来20 年、30 年战略基础上的适当修改，而大部分内资企业都是走一步算一步。谁更具有核心竞争力，一目了然。

　　李继前：鉴于龙老师说得非常详细，我只补充一点。对于直销企业来说，高素质的领导人是很重要的，只要他们的价值观和文化与公司同步，并且对公司有很强的忠诚度，就能带动公司业绩持续增长。同时，公司的品牌效应也很重要，产品深入人心就能留住一群忠诚的顾客。通过安利的例子我们就能看出，它不仅受益于品牌效益，还受益于有一群接受过培训的顾客。

　　郑凤强：虽然龙老师在这个问题上分析得非常全面，不过，我对此有另外一些思路。
　　市场中有一个观点，就是认为“直销持续成长的竞争力在于产品”，我对这点看法不同。产品固然重要，但产品是任何生意经营的基础，没有好产品，就是干传统行业也不会成功，更谈不上什么持续了。
　　与产品论调相反，有些人认为制度比什么都重要，有套好制度就能吃遍天下，但什么才是好制度呢？有激情的制度不一定是好制度，在中国直销行业宣称所谓制度好的公司一大堆，但有哪个超过雅芳、安利了呢？
制度老与新其实和企业成败关系不大。新制度的设计结合了最新的市场理论和市场环境，容易产生现实的共鸣，富有激情和时代特色，所以比较容易被接受，但却有个致使弱点，就是没有经过实践检验，激情大风险也大，再加上操作经验不足很容易中途夭折；老制度看似陈旧，但经过无数人的实践，并在长期的历史过程中反复修改，有极高的成功概率和成功榜样，但也要求操作手法有所创新，要结合时代特征和区域特点才能再放异彩！所以直销企业的持续成长也不仅仅是制度问题。
　　那么，直销企业的成长，特别是持续成长的核心竞争力到底在哪儿呢？我个人曾多次提出过建立一套“和谐的直销综合商业模式”，才是企业核心竞争力的关键所在。什么是“和谐的直销商业模式”？我认为应该包括：产品、营销人员、制度三个部分。有什么产品，就要有什么营销人员来销售，也就要有什么制度把这样一群人组织起来，反之亦然。只要把这三个要素处理好，企业就会成功，但要持续发展，必须达到三者关系的和谐与均衡才行。
　　所以，一个好的直销企业的持续增长，就是在产品、营销队伍、制度三者间建立和谐关系。雅芳安利的成功，就在于和谐模式和坚持的成果！

　　侯晓林：在这点上，我和郑总不谋而合。我认为，对于直销企业来说，保持持续增长的核心竞争力在于企业平衡能力的持续性。直销人和直销企业之间要达成良好的利益平衡、消费导向和创业导向之间要达成良好的制度平衡、直销行业认同和社会主流认同之间要达成认知平衡……
　　总之，直销企业就像是一位高空走钢丝表演者，平衡能力就是核心竞争力的唯一源泉。

　　范伟云：安利（中国）的傲人业绩是否说明了老级差制其实仍然具有强大的生命力，对于现在98% 的意欲从事直销的内资企业都以“双轨”开盘的现象，是否有相关的借鉴的意义？

　　安梅：我认为目前中国市场上的企业是无法借鉴安利的。安利十几年的底盘在这里，其消费观念深入人心，忠诚顾客的数量也非常巨大，刚起盘的内资企业和它根本不在一个起跑线上，所以在制度上无法借鉴。但如果硬要借鉴，我个人认为只能借鉴在文化建设上，因为坦白说，安利制度对于刚刚开盘的公司的经销商来说，压力太大，不具备市场吸引力。

　　龙以承：运用什么样的制度不是关键，心态才是关键。
　　传统观念认为，安利的级差制很稳定，但是比较难做；而双轨制是一种炒作，好做但是不稳定。实际上，我的看法是双轨制也可以很稳定，比如美安公司和优莎纳公司，在海外都有十几二十年的历史；而级差制也可以是炒作，比如“五级三阶制”。大多数人看到安利在过去十年里中国的营业额翻了40 多倍，就下结论说：中国更适合级差制。其实，一个直销企业的发展是要分阶段和周期的，我们只能说过去的十年是安利的爆增期，这是由很多方面的因素共同作用形成的，制度只是其中的一个方面而已。
　　很多内资企业在开盘时选择了双轨制，主要还是心态问题。因为传统经济领域的竞争激烈，很多内资企业急于寻找新的增长点。转型急切的内资企业认为双轨制可以快速盈利，也能迎合市场的需要。殊不知，他们只看到了事情的一方面，而忽略了另一方面：他们看到了做直销成本低，大部分成本还可以转嫁到经销商身上，却没有看到直销经营其实更不容易，这种直接与人打交道的行业，对企业家的要求更高。
　　我劝那些急于转型或正在转型的内资企业，要认真思考，充分准备，看看那些已经失败的案例，多吸取教训，要明白：出发点往往是一个事件成功的关键，过程反而不是。

　　李继前：我不同意龙老师的观点。直销真正的意义在于让顾客获得他需要的产品，不管企业用的什么制度，只要违背这个原理，就不会长久。“双轨制”的拨出率往往是不可控的，投机性太强，很难沉淀出忠诚度高的优秀领导人。
　　事实证明，在安利中，高级领导人心里有一种踏实感，遇到困难会和公司一起共度难关，而那些“双轨”公司的高级领导人，想的却是和公司再坚持3 个月，到“封顶”或者是“启动K 值”为止，一有困难就树倒猢狲散。总之，直销员因为投机而来，也会因为投机而去。

　　胡远江：我个人与安女士看法不同，我认为安利现象对于新起盘企业会有一定的借鉴意义，但是如何科学借鉴却必须认真思考。在这里，我有两点看法。
　　第一点看法，那就是如何正确看待双轨制和级差制的问题。我向来认为：级差制和双轨制就纯粹的制度本身而言，不需要做孰优孰劣的判断，因为它们都是数学公式，解决的是在直销这种运营模式中企业、直销商等利益主体的利益分配问题，所以在本质上没有原则性区别。但是，这两个数学公式在计算方式上存在着巨大差异，级差制体现的是固定比例分配法，比较复杂，推广起来需要更多时间的沟通；而双轨制采用的则是弹性比例分配法，比较简单，易于推广。在直销企业的实践运用中，前者稳定，没有崩盘的风险；后者则不稳定，经验不足或者控制不好容易出现崩盘的风险。同时，级差制在被企业运用时通常配合有比较强的零售要求，而双轨制则通常不是特别强调零售体系的建设，更容易被当成营销组织的资格建设。
　　正是因为如此，国际直销业界有一种普遍看法，级差制更能支持企业的可持续发展，而双轨制在企业的长期发展中经营风险极大，很难有强劲的生命力。因此，国际上诸多早期成长的直销企业多是采用级差制。但是，在中国市场，目前还是粗放型市场，整体市场“投资”的特色非常明显，大多数从业人员比较浮躁，希望在直销活动中简单、不复杂，这几乎形成为一股不小的思潮，因此在这种情况下，双轨制有了它广泛的运用市场。
　　第二点看法，那就是如何借鉴以安利为代表的级差制的经验问题。我个人认为，这里有几个方面需要把握：第一，一个直销企业要长远发展，运用级差制会比较具有保障性，因为它能支持一个直销企业在发展过程中有效控制分配本身带来的经营风险；第二，一个直销企业，特别是在中国的直销企业，如果出于对市场框架建设的简单性和对于市场直销商群体心态的阶段性把握考虑，运用了双轨制启动市场，也不是完全错误的做法，但需要在实践中去做的一项核心工作就是，当企业的市场框架已经建立起来、直销员有了一定的规模化数量时，企业应该周密思考，认真设计，把双轨制调整为更加支持企业长远发展的级差制。

　　范伟云：讨论了这么多雅芳和安利在海外与中国市场的差别，这对于大批想要拓展海外直销市场的企业，或是想要进入直销的传统企业来说，有何借鉴意义？

　　胡远江：从雅芳经验来说，对于想开拓直销方式的传统企业而言，可以学习和借鉴雅芳公司在渠道多元化后面的各个渠道的精细化经营。第一，企业可以建立直销渠道；第二，企业必须按照直销渠道成长的专业化规律来建设它，而不能用同一思维模式去指导不同渠道（尤其是直销模式）的建立；第三，渠道之间从产品、组织、平台、品牌等方面必须独立清晰，形成明确区隔；第四，渠道与渠道中的利益主体必须完全分开。只有做到以上几个方面，传统企业建设直销渠道模式才能真正建设好，而不至于和其他渠道形成冲突和内耗。
而对于想拓展营销模式的直销企业而言，可以从雅芳的市场战略中学习和借鉴的方面有：第一，渠道多元化建设一定不能仓促上马，必须经过足够的时间准备，在产品、人力、组织、管理等方面精心筹划；第二，渠道多元化建设，一定不能形成对原有直销渠道资源的分割，影响直销渠道主体的现实利益和未来利益；第三，渠道建设一定要循序前进，要在专业人才支持下按照专业化规律建设。

　　龙以承：目前有大批要想开拓海外直销市场的企业，有做得不错的，也有不尽如人意的。
　　很多人都以为海外直销市场更有历史，更规范，更有空间，所以比国内好做，其实并不尽然。大家都知道马来西亚是直销王国，弹丸之地就有1000 多家直销企业，但真正成规模的只有20 几家，控制了全马来西亚直销市场的80% 以上！数字最能说明问题，海外并不一定就是直销企业的天堂，如果真的有心开拓海外市场，我给大家的建议是：①海外市场的开拓要建立在充分的调查分析基础上，不能拍脑门儿；②要有长远的计划和宏观的战略。

单层次 PK 多层次

　　雅芳一直是单层次的代表，安利则是多层次的代言人。从表面数据看，这十年的较量在国际上是“单层次压倒多层次”，而在大陆则是多层次明显占了上风。那么，面对政府立法单层次而企业却大多倾向于多层次的事实面前：

　　范伟云：雅芳在海外的单层次模式有没有改变？雅芳是如何增强单层次直销的竞争力的？单层次直销在大陆的前景如何？

　　安梅：雅芳的海外模式我不是很清楚，但我知道不仅仅是单层次的。
　　雅芳对于经销商的培训和指导是有目共睹的，我个人认为其单层次制度的附加值就是服务、教育加上培训。从这个角度来说，单层次直销将来在大陆的发展应该结合产品优势，增加文化建设和服务意识，才能提高生产力。不过，由于中国市场的现状所限，我对单层次直销在大陆的前景并不持乐观态度。

　　龙以承：存在的就是合理的。雅芳目前的发展情况已经在某种程度上给出了答案。不过，不仅现在有很多企业选择了多层模式，我预计将来还有更多的企业会选择多层模式，多层模式将成为直销行业的主流。但是要选择什么样的经营模式要从企业自身考虑，千篇一律是不科学的，也是不可能的。

　　范伟云：在政府严管多层次的前提下，直销企业，准直销企业，如何寻找企业生存发展之路？

　　侯晓林：严管多层次直销是中国大陆市场的个案问题。在具体运作层面，有两个基本问题要解决，一是如何处理基层监管部门的简单执法问题，二是如何面对中央政府对直销的不放心。不管要解决哪个问题，都需要直销企业们严格自律、积极配合，在经营成本预留相应的应急费用。
　　也就是说，不管政府对于直销行业的理解是发展的还是落后的，企业们都必须站在发展的角度去主动配合。这个配合包括重新确立直销的社会角色、规划直销的行业自律决心、强化直销模式和全社会的融合等。

　　龙以承：我认为政府认可多层次直销是时间问题，关键是是早还是迟。有句话说得好，“今天很残酷，明天很美好，但是今天晚上会有很多人死去。”在这种情况下，我的建议是：
　　一、直销企业要跟政府做有效配合，要想在中国长期发展就必须适应中国政府的政策和态度。我们可以很灵活地执行自己的战略，比如可以在传统模式下经营，但同时保留直销的精髓。适者生存，懂得变通，才能有效发展。
　　二、中国的直销法规并不一定决定了企业的经营情况。目前市场上已经拿了直销牌照的企业，并不一定经营得非常好。直销牌照不等于护身符，企业的发展关键还是经营问题，所有的矛盾都是来自企业内部，而不是政府法规。（完）

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