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2013 年，中国直销业不平凡。根据商务部的公告，截止记者发稿前，今年的获牌企业已经有美罗、春芝堂、康婷、圣原、天福天美仕、荣格、权健、九极共8家企业。此外，发布申牌声明的企业也达到了12家之多，包括：金芦荟、易健、康美、理想、福能源、长青、康恩贝、华林酸碱平、三株、宇航人、东方红等12 家企业。政府放宽政策，乃行业可喜可贺的一件幸事。而这一信号也昭示着，中国直销业将迎来快速发展的黄金时期。

　　此时此刻，天时地利具备，我们还需要做什么与之相匹配呢？唯有人才！的确，人才是一个时代、一个行业发展的必备要素。然而，行业人才的储备显然没有跟上行业发展的速度，使得多家新晋直销企业出现人才告急的现象。伴随批牌速度的提升，直企老板们一边欣喜地手捧直销经营许可证勾勒未来蓝图，一边又苦不堪言地要面对人才匮乏的尴尬境地。所以，几乎所有新入行的企业不约而同地选择“挖角、抢人”，作为组建自己管理团队的最主要途径。

　　经过《中国好声音》的普及，“抢人”似乎顺理成章，但我们直销行业的“抢人”方式却复杂得多，激烈得多，而且企业也不像导师那样有优先选择权。那么，直销行业抢人大战，缘何而起，又该何去何从呢？

当前行业人才严重匮乏

　　通常，我们所说的行业人才主要分为两种，一种是职业经理人，另一种是市场人才（即经销商）。从行业现状来看，我们的准备显然不够充分。

　　首先是职业经理人

　　从行业发展历史来看，中国直销企业，尤其是大型直销企业一直都缺少全能型管理人才。近年来，多家医药大企业进军直销业，力求以自己良好的品牌形象、优质的产品品质、专业的研发能力在直销行业大展拳脚。不过，“千里马”并没有想象中好找。

　　自直销进入中国以来，业内的职业经理人总数相对稳定。当前职业经理人有几大类：第一类，始终定位于职业经理人，坚持自己的职业定位，他们有能力、有热情，能够带动企业发展走向正轨，并为企业带来不俗的市场业绩；第二类，具有教育、市场等方面专业才能的职业经理人，为企业阶段性发展做出了贡献，但他们可能并不适合企业从小到大发展的全过程；第三类，他们原本只是经销商，在销售市场中拥有了一定的成绩后，想要谋求更大的发展，拥有更高的地位，故而转型成为职业经理人。

　　相较于外资企业职业经理人的较强执行力，内资企业更渴望能够操盘的人士担当主角。首先，他们的经验可以帮助企业整合资源，制定企业发展战略；其次，内资企业还希望职业经理人能把自己手中的经销商资源一同引进。综观整个直销行业的发展，真正能够成为全面手的职业经理人可谓凤毛麟角。从新企业层出不穷的现状来看，企业真正需要的职业经理人才十分缺少。

　　其次是经销商

　　当前，行业内真正稀缺的是市场人才。因此，在新企业如雨后春笋般茁壮成长的时期，由于市场人才的配置不平衡，导致企业不得不去“抢人”。

　　我们在与众多经销商的接触中分析，当前行业中的经销商大致可以分为四类：第一类，业界确实有一批积极努力，善于付出的优秀人才。他们的业务能力卓越，能够担当企业发展的重任，更为重要的是，他们品行优良，有一种做事业的斗志与决心；第二类，有一批务实能干的人，只要给他们时间，他们就可以成就一番事业；第三类，有的人在直销圈混迹多年，一直没有成功，公司换了一家又一家，慢慢地失去信心，人也变得心浮气燥；第四类，进入行业两三年时间，心理素质好，比较上进，相对来说，他们也是直销的生力军，是最具发展潜力的，更是直销领袖愿意用心栽培的重点对象。分析来看，第一类经销商是较为稀缺的人才，他们让经销商有归属感，甘愿跟随。

机制是人才流动的主因

　　中国直销行业已走过23 个春夏秋冬，人才缺失并不是今年才出现的问题，同样，“抢人”现象也一直存在。而今年由于商务部发牌速度的加快，这种现象表现得更为突出。追本溯源，其主要原因是企业留人机制的问题。业界著名媒体人吴培伦分析到：首先，行业新晋中有一定能力的人才不多，而企业都偏爱那些能够给企业带来杰出业绩的领袖。这为团队平移谈条件提供了机会。由于企业与团队的合作是基于利益的初衷，导致企业没有进行客观的评估就答应团队提出的优惠政策或条件，一旦双方没有兑现承诺，可能就会分道扬镳。这也是团队出走最主要的原因之一。

　　其次，当前市场团队人才流动比较盲目。有些职业经理人及团队领袖缺乏与企业长久合作的信念，心如浮萍，飘忽不定，一旦有矛盾就会选择逃离。再次，有的企业只注重经济利益，忽略了人才架构，没有充分地扶持团队。最后，企业没有制定长远的留人计划。通常来说，职业经理人签订合同的期限大多为3 年，甚至，还有一年的，这类的企业往往是想看看职业经理人一年能给企业带来什么。

　　据了解，三生（中国）的管理是职业经理人文化。企业成立10 年来，总裁、副总裁及总监级高管，最短的也工作了6 年多，最长的有12 年，在企业成立前就进入公司。在三生，工作超过10 年的高管人员超过一半。三生集团副总裁、供应链中心总裁施光辉表示，他在三生成立之前进入公司，在此前运营副总的职位上，有着11 年的三生工作经历。他坦言：“这与企业文化氛围和气质有着重要的关系。与企业合作，职业经理人需要有发展空间、合理的薪酬，并得到老板的充分授权；同时，还需要管理团队机制的合理配置，大家群策群力，共同营造一个良好的合作氛围。最为重要的是，三生的发展让我们看到了未来！”的确，三生稳定的高管层，决定了企业发展的根基，故而能够一年迈上一个新台阶。

　　如果说三生的高管团队为整个行业的管理团队做出了表率，那么，郑李锦芬则是中国直销业不朽的丰碑。从1977 年加入香港安利公司开始，她携手安利公司走过了34 载春秋，直至2011 年1 月1 日正式从安利中国退休，退休后她还出任安利（中国）非执行董事长和安利马来西亚公司非执行董事。退休之际，郑李锦芬坦言：“在安利工作的34 年，是我人生中最闪亮、最精彩的阶段，我有幸任职于一家伟大的企业，受到安利优秀企业文化的熏陶，在安利的职业舞台上经受历练、收获成长。”直到退休，郑李锦芬依然以在安利工作为傲。

　　诚然，郑李锦芬是安利（中国）的名片。她34 载的安利生涯镌刻着自身坚持不懈的努力，更得益于安利公司的留人机制。在这方面，外资企业表现可圈可点。

　　这些案例都真真切切地告诉我们，职业经理人在企业退休不是梦！我们希望，在企业退休不是一句口号，应成为每个职业经理及市场领袖向往的目标。

缓解抢人现象，造血是关键

　　针对当前直销行业人才匮乏的现象，施光辉表态：“人才永远不够！”所以，缓解抢人的现象，最核心的原因在于，业内人士要想清楚“为什么做”。正所谓目标胜于方式，只有知道做这件事的原因，才能毫不迟疑地去执行。针对抢人现象，记者采访了业界专家及市场领袖，他们从不同角度分别给出了如何应对抢人现象的路径。

　　从直销企业的角度出发，吴培伦认为，企业可以给予职业经理人一定的分红权，分享企业的创业成果。这对职业经理人来说，是难能可贵的。从现状来看，有些企业会针对性地给经销商相应的分红，而对职业经理人的则少之又少。此外，新企业对行业情况不是特别了解，容易被经销商忽悠。吴培伦建议，应该请第三方机构、猎头公司或行业资深人士多做人才评估。

　　精彩系统创始人曹海源认为，解决人才匮乏的方法有两个：第一，用系统教育的方法培养人才，用进阶训练的模式一步一个脚印地训练；第二，整合人才，在主流社会寻找一些观念超前的人才，比如传统老板、保险界精英、医疗界精英、社会名流等，然后用系统的模式加以培养。

　　所以，与其出高价挖墙脚，不如自己用心培养人才。所以，业界有很多家企业成立了商学院，最早一家是如新在2005 年设立的。据相关材料显示，以安利为代表的外资企业每年用于人才教育的资金多达上亿元。在这一点上，内资企业相对较差，其中做得比较好的企业有天狮、中脉等。

　　金士力佳友公司总经理姚则兵曾说：“牌照不是企业成功的标志。”这句话放置于现在，再合适不过了。在行业大发展的同时，我们呼吁，直销业应回到基本点，专注于人才的培养和引进，专心于产品销售，服务于客户，服务于社会。

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