如新大中华区换帅迷局揭秘 谁逼走了范家辉

　　最了解如新的人之一
　　如新在近几年接连遭受重创。不难想象时任大中华区总裁范家辉肩上的责任之重大。那么，是不是因为上述这些他就必须下课了？其实未必，让我们先来看看范家辉在如新的表现。
　　范家辉祖籍广东南海，1963年生于香港，是香港城市大学首届本科生并任学生会主席，获商业研究学士学位。他曾经是安利经销商。
　　1991年，范家辉加入如新成为亚洲区第一名员工，他受如新总部委派，像推土机一样开拓并管理了12个亚洲市场：中国香港、深圳、澳门、中国台湾、印尼、日本、韩国、菲律宾、泰国、马来西亚、新加坡，以及中国大陆。在入主大中华区之前，他曾负责东南亚区域市场。如新企业集团创始人罗百礼为此评价范家辉是“世界上最了解如新的人之一”。
　　《知识经济》记者在2007年范家辉刚刚上任时采访过他，他显然为上任大中华区做足了功课，连续引用毛泽东、邓小平和时任总理温家宝的名言，显示出一个“中国通”的形象。
　　范家辉入主之前的如新（中国），在中国内地市场可谓是一片低迷。尽管如新在2006年率先获得商务部颁发的直销经营许可证，但如新的市场业绩并没有迅速飙升，反倒自2005年起便出现了增速下滑的现象——当时的如新（中国）刚刚度过非典之后的第一个市场高峰，并迅速因为过于激烈的内部竞争和归零制度造成的高淘汰率而陷入低谷。2007年第一季度，业绩甚至同比下降了6个百分点。
　　2007年5月22日，如新总部宣布范家辉任大中华区总裁，直接负责中国大陆、中国台湾、香港和澳门的市场业务，这个职务在2006年之前还属于林克礼。而原中国区总裁邱锦云已经辞去职务，实际上就是如新（中国）完成了换帅。邱锦云本人是半路加入如新的，他在自己的任期里同李潮东一道实现了如新拿牌的使命。
　　当时，如新在中国台湾和香港地区的市场都相对成熟和稳定，相反，中国内地直销市场环境非常复杂，但范家辉是一个干事的人。
　　范家辉入主如新大中华区域之后，他所做的第一件事，便是整饬销售员打乱定价体系的低价倾销行为，他的管理团队用了一种极为高明的手法将触角延伸到人们的心里——软硬兼施：他们对销售人员进行了长达一年的沟通，让他们了解这样做给公司和个人造成的不利影响，同时也采用了“可追溯”的技术来监管产品的流出源头。

 

NU SKIN如新集团大中华创新总部园区开幕庆典盛况

　　在艰难的摸索过程中，范家辉拿出了不少颇有魄力的举措：通过调整销售制度和更新产品手册以确立一个共同的事业规范；重新确立以“抗衰老，卖青春”为主的产品定位，并且制定了“极致与专注”的产品策略，这也就是人们发现如新为什么两年才推出一款新产品的原因。
　　在范家辉掌舵到第6年的时候，大中华区由2007年的年营业额不足2亿美元一跃成为如新集团第一个年营业额突破10亿美元的区域。如新集团在大中华区的营收情况，远远好于如新在欧洲、中东及非洲地区的业绩。如新在中国市场上始终保持着“低调黑马”的姿态，即使近年来加速在中国市场的布局，在声势上也并不大张旗鼓。
　　如新集团在中国一路发展壮大，大中华区逐渐成为如新最重要的区域市场，2013年中国区业绩高达64亿元人民币，同时开建高规格的大中华创新总部园区。当时有传言，范家辉希望推动如新大中华区的单独上市工作。

 

　　2014年4月29日，范家辉站在刚刚开业的大中华创新总部园区一个巨大的如新LOGO后发表开业致辞，那可能是他如新生涯最为高光的时刻。此时的他也早已荣誉加身：香港城市大学校董、荣誉院士及首届杰出校友奖得奖人，国际企业大奖2010亚洲年度杰出经理人荣誉奖得奖人，上海市奉贤区政协委员，中国吉林省青年联合会常委，中华儿童心脏病基金主席及东南亚儿童心脏病基金理事，中国上海市及吉林省海外联谊会理事，世界直销协会联会亚太区咨议委员，中国南京大学直销研究中心首席顾问及MBA兼职导师……当然，这些荣誉的大多数，是如新这个平台让他挣得的。很多人据此说他好大喜功，这一条不好说——作为企业区域负责人也需要这些光环，何况这是在直销行业。